Därtill har pandemin skakat om anställdas relation till sina arbetsgivare i grunden. Plötsligt står frågor kring företagens syfte, mål och sätt att arbeta på i strålkastarljuset och när medarbetare upplever en alltför stor diskrepans mellan företagets ambition att möta en föränderlig framtid och den verkliga jobbvardagen finns en risk att man söker sig till nya arbetsgivare eller nya uppdrag. Som en en konsekvens av detta ökar fluktuationerna och rörligheten på arbetsplatserna ordentligt vilket leder till ytterligare talangbrist. Att i detta läge fokusera på att behålla och utveckla den personal som redan finns i organisationen, samt att förbättra upplevelsen för befintliga medarbetare kan därför bli företagens nyckel till en lyckad försörjning och utveckling av kompetens och talanger, både på kort och lång sikt.
Innan ni läser vidare vill vi passa på att tipsa om vårt webinar om Datadriven HR & Framtidens Medarbetareupplevelse genom att klicka här: LÄNK
Pressade chefer och personalansvariga söker väg framåt
Under de senaste två åren har ledningsgrupper mer eller mindre tvingats till kortsiktiga aktiviteter. Föga förvånande nedprioriteras långsiktiga personalstrategier till förmån för mer administrativ, operativ och ekonomisk krishantering. Nu blir chefer och framförallt HR smärtsamt varse att en funktions- och processfixerad “hantering“ av personal knappast ger nytt manöverutrymme – varken för att agera snabbt och effektivt på nya förändringar eller för att säkra stöd och en positiv upplevelse för enskilda medarbetare. Många företag inser nu vikten av ett förändrat synsätt inom HR – och en nyorientering mot vem den ökade digitaliseringen egentligen bör fokusera på. Lärande och utveckling behöver stå i centrum under hela medarbetarresan för att företag ska vara bättre rustade att snabbt svara mot förändring. Men fokus behöver också vara alltmer på individen med avseende på ansvar, upplevelse och stöd.
Tillfällen som spelar roll
Hur ser då den ideala upplevelsen ut ur ett medarbetarperspektiv? Vilka områden och vilket motsvarande agerande från företagets sida upplevs som särskilt viktiga? Låt oss titta närmare på några väsentliga områden och hur de också behöver hänga ihop digitalt.
1. Ledarskap & kommunikation
Sant är att den närmaste chefen påverkar medarbetarupplevelsen mer än något eller någon annan faktor. Dock för att en chef till fullo ska kunna svara mot förväntningar behövs både ett omfattande HR-stöd, men också en viss grad av ökad frihet för att säkerställa teamets bidrag till företagets framgång. Det är chefer som hanterar rekryteringsintervjuer, lönesättning, måluppföljning, medarbetarutveckling, teamsammansättning, budget och mycket annat – naturligtvis inom givna ramar – och det är ett tydligt chefsansvar snarare än ett HR-ansvar.
Men när chefsrollen alltmer expanderar behöver HR stödja chefer på ett mer holistiskt, strategiskt och inte minst databaserat sätt. Med bättre analyser, tillgång till faktabaserade insikter och med ett sammanhängande IT-stöd genom samtliga led skapas bättre förutsättningar för chefer att fatta beslut, öka transparensen och förbättra kommunikationen. Faktorer som i sin tur bidrar till ökad trovärdighet och förutsägbarhet. I korthet: HR måste göra det så enkelt som möjligt för chefer att faktiskt kunna uppfylla sitt chefsuppdrag. Utan ett sammanhängande och integrerat digitalt stöd under hela medarbetarlivscykeln faller det på sin egen orimlighet; det skulle kräva orimligt mycket tid och resurser att manuellt åstadkomma något motsvarande.
2. Återkoppling & värderingar
Medarbetare vill mer än någonsin veta att de verkligen bidrar och gör skillnad i företaget, både som individer och i lag. Framförallt den yngre generationen (men även äldre) uppskattar och närmast kräver kontinuerlig återkoppling kring måluppfyllelse, resultat och arbetssätt. Dessutom vill man känna ett inflytande över inte bara sina omedelbara arbetsuppgifter, utan också över sitt arbetsliv som en del av livet i stort. Medarbetare idag vill i allt högre grad uppleva en samstämmighet mellan de egna och företagets värderingar. Undersökningar visar att exempelvis hållbarhet och socialt ansvarstagande har seglat upp som några av de områden man vill att arbetsgivaren ska arbeta med på ett trovärdigt och synligt sätt. I det värdedrivna engagemanget ligger en stor potential för företag att knyta starkare band till sina medarbetare. Detta i kombination med en transparent, faktabaserad och likabehandlande personalstrategi skapar man också goda förutsättningar för ökad lojalitet, psykologisk trygghet och i förlängningen högre produktivitet och innovationsförmåga.
Återigen signalerar ett digitalt processtöd som sätter chefer och medarbetare i centrum, att man tar frågor såsom upplevelser, återkoppling och stöd som en del i kulturarbetet på yttersta allvar.
3. Utveckling och lärande
Medarbetare är generellt sett väl medvetna om nödvändigheten att ständigt lära sig nytt och förbli anställningsbara. Samtidigt är man också villig att ta ett allt större individuellt ansvar, speciellt i en omgivning där det premieras och uppmuntras och är en naturlig del av medarbetarens möjliga resa inom företaget. Här gäller det främst för chefer och HR att skapa förutsättningarna och riva hinder. Att vara lyhörd, flexibel och öppna upp för individuella utvecklingsplaner bortom de linjära, funktions- och-rollbaserade karriärvägarna. Man behöver i högre grad se medarbetaren som en hel person och inte enbart ur ett perspektiv begränsat av befattning och roll. T ex behöver man kanske tydligare kartlägga föredraget arbetssätt, passioner, ambitioner och mål. – Vem säger t ex att en maskinoperatör med brinnande intresse för material inte ska kunna utvecklas till en position inom produktutvecklingen? Eller kanske jobba med företagets hållbarhetsstrategi inom ett internt utbytesprogram?
När företag tar den individuella utvecklingen på ett större allvar, bildar de klassiska HR-områdena kompetens-, successions-, karriärplanering och lärande ett samlat och gemensamt fokus, vilket i förlängningen leder till bättre förutsättningar att snabbare möta förändring och därmed nya krav på kompetens och förmågor. Digitala systemstöd som integrerar dessa processer och samtidigt stödjer en holistisk bild av varje medarbetares förmågor och behov av utveckling, är en nödvändighet för att matcha behov och tillgång på kompetens, både operativt och strategiskt.
4. Mångfald, jämlikhet och inkludering
Företag pratar i dag om “Diversity, Equity and Inclusion“ (DE&I) som ett högt prioriterat och strategiskt utvecklingsområde. Men varför nämns de tre kategorierna i samma andetag? Jo, därför att de är intimt länkade till varandra hur väl man lyckas skapa förutsättningar för varje medarbetare att ta med sin bästa version och hela sig själv till jobbet. Mångfald är ju en sak att åstadkomma på pappret, jämlikhet ett krav man naturligt kan förvänta sig i en icke-diskriminerande organisation, medan inkludering är resultatet av att man lyckats skapa en kultur där varje medarbetare känner och upplever tillhörighet oavsett bakgrund eller vem man definierar sig som. Samstämmig forskning visar att mångfald, tillhörighet och psykologisk trygghet är grunden för innovationsförmåga, nytänkande och givetvis i förlängningen också ökad produktivitet och konkurrenskraft. Vi kommer att se allt mindre acceptans för att dessa frågor inte tas på djupaste allvar, både från arbetstagarens och arbetsgivarens sida.
Frågan är komplex och berör såväl beteende, värderingar och kultur liksom process och struktur. Dock är digitaliserade och företagsgemensamma processer en bra början att angripa problemet på, genom att dels introducera en högre grad av objektivitet och transparens i processer som berör beslutsfattande om människor (exempelvis rekrytering, kompensation, succession och utveckling) men också genom att skapa en balans mellan flexibilitet och struktur i exempelvis jobbfamiljer, roller, kompetensprofiler och lönemodeller som inte bidrar till att diskriminera eller utestänga grupper av medarbetare. Med digitaliserade och integrerade processer är dessutom tillgången till data (såväl operationell som upplevelsedata) oumbärlig för att lösa problem samt följa upp och mäta effekten av initiativ.
5. Ett liv med hälsa och i balans
Den av arbetsgivare stolt framförda “work-life-balance” har tjänat ut som mål. Nu handlar det för medarbetare om hur villiga arbetsgivare är att aktivt bidra till att medarbetarnas liv i stort kan vara så välfungerande och i balans som möjligt. Denna behovsförändring är en stor chans för företag att bortom gymkort och kollektiva standardincitament erbjuda mer personliga och mer långtgående stöd- och hälsoåtgärder som är bättre anpassade till medarbetarens individuella situation. Det kan röra sig om flexiblare arbetstidsmodeller, arbetssätt eller individuella behov av support. En arbetsmiljö i ständig förändring ställer även krav på ökad medvetenhet och beredskap från arbetsgivarens sida mot psykisk ohälsa, alienering, familjesituation och livshändelser.
Hur väl företag visar empati och lyhördhet för individuella behov kommer i hög grad påverka medarbetarens känslomässiga kontrakt med arbetsgivaren, vilket återigen påverkar faktorer såsom lojalitet, produktivitet och förmåga att locka talanger till verksamheten.
Av resonemanget ovan framgår säkert att varken talanghantering eller rekryteringskampanjer i sig kanske bör stå överst på agendan. Det upplevda arbetsgivarvarumärket och förmågan att knyta de bästa medarbetarna till sig är en kombination av hur väl företaget lyckas sätta medarbetaren i fokus och på ett trovärdigt sätt möta dennes krav, behov och förväntningar. Med ett större fokus på värderingar, objektivitet, inkludering och ett mer holistiskt synsätt på individen skapar man förutsättningar för att bättre attrahera, behålla och utveckla talanger. En grundförutsättning dock för att ta sig an dessa ambitioner är digitaliserade och integrerade processer där individen får stå i centrum. Det finns dessvärre inga hållbara eller enkla genvägar.
Henrik Fält
Senior Rådgivare HR-transformation
SAP SuccessFactors