Han är docent och universitetslektor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och konsult med eget företag. Han har skrivit flera böcker om konflikthantering och också skapat webbplatsen socav.gu.se/arbetsplatskonflikt, där han samlat kunskap och verktyg för konfliktlösning från 20 års forskning och egen erfarenhet.
Thomas Jordan hänvisar till den norska organisationskonsulten Gro Johnsrud Langslet, som menar att åtta av tio konflikter kan lösas utan att någon inblandad tvingas lämna arbetsplatsen.
– Konflikter på arbetsplatsen som hanteras på ett dåligt sätt, eller inte alls, leder till frustration och negativt arbetsklimat, lägre effektivitet och sämre kvalitet på arbetet. I värsta fall till hälsoproblem, säger Thomas Jordan.
Konflikter i arbetsgruppen är jobbiga, det vet alla som varit inblandade i en. Men de behöver inte vara av ondo.
– Konflikter visar att människor vill förändra något. Därför är de också resurser att ta tillvara. En konstruktivt hanterad konflikt kan utveckla organisationen och verksamheten, tydliggöra rollfördelningen och öka den ömsesidiga förståelsen och tilliten.
Thomas Jordan menar att man har allt att vinna på att göra en grundlig uppdragsformulering när en konflikthantering planeras.
– En tydlig formulering av uppdraget, där förutsättningar, metod, ramar och syfte framgår, är jätteviktig. Det är lättare för deltagarna att ge sig in i processen om tillvägagångssättet presenteras tydligt i inledningen. Ofta finns en oro att börja prata om det som är jobbigt om man inte känner att det finns en struktur och man inte vet vart det kommer att ta vägen, säger han.
Som medarbetare kan man inte säga nej till att delta i en konflikthantering, anser Thomas Jordan.
– Det är inte frivilligt. På en arbetsplats är det snarare en självklarhet och alla inblandades ansvar att delta, säger han.
Jag frågar vad som är den vanligaste frågan från chefshåll när det gäller konflikter.
– När man ska ingripa, och när man ska låta det vara för att inte blåsa upp något, säger Thomas Jordan.
– Men det är inte frågan om ”om” och ”när” man ska ingripa som chef, för det ska man. Det är frågan om ”hur” man gör det. Man kan välja vilken nivå man lägger sin intervention på. Man kan till exempel säga ”Det känns som att det hänt något med stämningen här”, bara för att signalera att man som chef märker att något händer och att man är öppen för att lyssna.
När man nått så långt att en uppdragsformulering är gjord är nästa steg
att börja arbeta enligt gruppmedlingens fem faser. Först sätts ramarna genom att det görs ett kontrakt med deltagarna om hur konflikthanteringen ska gå till. Sedan ska korten upp på bordet, vilket innebär en inventering av hur olika inblandade ser på situationen.
I fas tre bearbetas konflikten genom att den goda viljan mobiliseras: Vad behöver hända för att konflikten ska redas ut?
Efter det är det dags för lösningsförslag och då gäller det att alla är kreativa. Avslutningsvis görs en överenskommelse som är så konkret och realistisk som möjligt. Då sätter man också upp tid för uppföljning.
– Gör insatser som gör deltagarna aktiva och ansvariga. Låt alla presentera sig själva, uppmuntra dem till att gå fram och skriva på blädderblock vad de hoppas ska hända och vad de har för farhågor, vad som inte får hända. Be alla att formulera vad som är deras personliga bidrag till att lösa konflikten och förbättra arbetsklimatet, uppmanar Thomas Jordan.
Det som sägs omformuleras sedan till behov. Exempelvis: ”Det är så mycket störande ljud i kontorslandskapet hela tiden – ingen visar någon hänsyn”, omformuleras till: ”Jag behöver arbetsro och en lugnare arbetsmiljö”.
– Får man sina behov hörda i gruppen lugnar det limbiska systemet i kroppen ned sig och det blir en stämning som gör det lättare att hitta lösningar.
Thomas Jordan framhåller också vikten av att ha rimliga förväntningar på varandra i en arbetsgrupp, inte minst för att man sällan valt varandra från början.
– Målet kanske inte behöver vara att det ska bli idealiskt. Det kan räcka långt att det blir drägligt och att arbetet fungerar, säger han.
Han råder till att hålla fokus på systemnivån vid konflikthantering, att agera tidigt, men inte dra förhastade slutsatser.
– Den största fallgropen är att man tror att man vet vad, och ofta vem, som är problemet. Det kan vara fruktansvärt destruktivt.
Konflikter som bottnar i en dålig relation där man samlat på sig en massa negativa erfarenheter av varandra, är oftast svårast att lösa enligt Thomas Jordans erfarenhet.
– Men det kan gå. Här handlar det om att parterna behöver förstå varandras upplevelser och behov bättre. I tvister som handlar om roller och sakfrågor är det oftast lättare att komma till skott och hitta lösningar.
Oavsett vilken typ av konflikt som är aktuell är det viktigt att facilitatorn är opartisk och professionell, även om hen är arbetsgivarens representant, avslutar Thomas Jordan. •