– Ledarbetarskap förenar ledarskap och medarbetarskap med betoning på hur rollerna ömsesidigt påverkar varandra, säger Stefan Axelsson, organisationskonsult och programledare vid Institutet för företagsledning, IFL, vid Handelshögskolan i Stockholm, som myntat begreppet.

I boken Ledarbetarskap Arenor, roller och inflytande i ledningssystemet, Liber, beskriver han tre ledningsarenor – självledning, direktledning och gruppledning – som är grunden i ledarbetarskapet. Oavsett om man är chef eller medarbetare har man dessutom alltid tre olika roller i organisationen: som enskild anställd, som del av en subgrupp (till exempel en ledningsgrupp eller en avdelning), och som en del av helheten (hela organisationen). För Stefan Axelsson är det systemiska synsättet och förmågan till självobservation grundbultar.

­– Jag har tränats i det systemorienterade synsättet och i självobservation de senaste tio åren. Min utgångspunkt är att försöka urskilja vad som hör till min person och vad som är en ändamålsenlig roll när jag agerar i olika sammanhang. Rädslor och egoistiska önskningar från min tidigare historia tränger sig på. Men jag vill bidra till det som är bäst för hela organisationen, och då gäller det att jag är observant på mig själv.

– Om jag tillåter mig att gå igång på något som är viktigt för mig går jag ofta in i en personanknuten roll och risken är stor att jag då förlorar mig själv och missar möjligheten till lärande. Det bästa är om jag öppet vågar lyfta det jag observerat i mitt eget beteende i gruppen, säger han.

 

I början sker självobservationen främst i efterhand genom reflektion, men strävan är att efterhand kunna fånga sig själv i realtid.

– Då kan jag i tid upptäcka vad som är på väg att trigga mig så att jag hinner hindra mig själv från att gå igång. Det kräver träning.

För Stefan Axelsson är självobservation steg ett, före att ge och ta feedback från omgivningen.

– Jag tycker att vi har svalt feedbackkulturen alltför okritiskt. Innan jag är förmögen att reflektera över mig själv och sortera återkopplingen, så ska feedback undvikas. Vitsen är att kunna återkoppla feedbacken till sammanhanget, annars är risken att det bara blir en negativ känslomässig reaktion.

Enkelt uttryckt handlar det om att kunna skilja på sak och person. Vi vet hur vi bör reagera på feedback, men är inte riktigt öppna med hur vi faktiskt tar emot personlig återkoppling och hur sårade vi kan blir, förtydligar Stefan Axelsson. Vi är helt enkelt funtade så att vi tar saker personligt och först i nästa steg kan se att beteendet är beroende av sammanhanget.

­– Så länge vi tar feedbacken personligt håller vi gärna masken och visar inte utåt om vi blir sårade. Vi är kanske inte alltid ens vi medvetna om vad som sker inom oss när vi får jobbig feedback. Risken är att v antingen dömer vi oss själva hårt eller går till motangrepp. Och då sker inget lärande.

 

Återkoppling måste ges tillräckligt utrymme att landa och bearbetas för att fungera.

– Jag tror att de flesta har gott uppsåt, men att ge feedback kräver kunskap och träning och det blir inte alltid så bra, säger han.

I boken understryks att det är sammanhanget som styr vad som är möjligt för den enskilde medarbetaren att åstadkomma. Därför ska människors agerande alltid ses ur det perspektivet.

– Jag finns i en organisation för att bidra till något som är större än jag själv, och där få möjlighet att sätta avtryck. Det är ju vad vi människor vill. Därför tycker jag att man ska passa sig för att tänka ”what is in it for me?” så fort man får en förfrågan om att göra något.

– Gå i stället in med full entusiasm och gör ditt bästa. I efterhand kan du utvärdera och ställa dig frågan ”what was in it for me?” Däri finns ett lärande. Jag kan inte i förväg veta vad som är i mitt eget intresse eftersom jag inte kan se in i framtiden. Efter att ha utvärderat har jag däremot rätt att vara egoistisk, säger han.

Stefan Axelssons budskap till ledningsgruppen är att göra sig medveten om vilket ledningssystem de riggar, och vilka konsekvenser systemet får.

– Ledningssystemet kan underlätta, eller försvåra, för organisationen att nå sina mål. Om ledningen riggar ett egoistiskt ”what’s in it for me-system?” leder till misshushållning med resurserna. Individer och grupper kommer att slåss mot varandra i stället för att bygga upp sin skicklighet i att samarbeta för organisationens bästa.

 

Att förtydliga och skilja på rollerna på olika systemnivåer, och ta upp saker på den arena där de hör hemma, är en annan avgörande fråga.

– Kräv tydliga spelregler i ledningsgruppen, exempelvis ska man inte slåss för sin egen avdelnings resurser där. Men om någon tillåts göra det blir det fritt fram för alla. Och då tillåts särintressena gå före helheten.

Enligt Stefan Axelsson finns det ”ett jätteutrymme för att agera klokt på gruppnivå”.

– Men det krävs mod att ta initiativet och berätta vad man ser på gruppnivå. Och eftertanke att göra det på ett sätt som öppnar upp för gemensam reflektion och utveckling, och inte till konfrontation och låsning.

Till medarbetarna riktar han uppmaningen att göra sig medvetna om och optimera sitt sätt att agera i organisationen – i sina olika roller och på de olika arenorna.

– En uppmaning jag vill rikta till alla är att lägga sin tid och kraft där man har direktinflytande, det vill säga på sin egen systemnivå samt på den direkt ovanför och under. Det är där man kan sätta avtryck och göra skillnad.

Hr-funktionen kan enligt Stefan Axelsson agera genom att träna chefer och medarbetare i självobservation och självledarskap. Hr kan också vara observatör och pådrivare, och utmana ledning och organisation att tänka i systemtermer.

– Hr har organisationens bästa i fokus och har samtidigt många individkontakter, vilket gör att hr kan coacha: Var i systemet har du inflytande? Hur kan du bidra? Var lägger du din tid och energi?

ULRICA AMBJÖRN