Mikael Cäker, företagsekonomiska institutionen vid Göteborgs universitet, har tillsammans med Sven Siverbo, professor, och Johan Åkesson, universitetsadjunkt och managementkonsult, genomfört studien Överdos av styrning inom offentlig sektor.

Resultatet visar att styrningen under åren 2007–2012 ökade på bred front. Såväl finansiella mått och antal mål, som antalet policyer och initiativ till värderingsstyrning ökade.

Parallellt upplevde medarbetarna att intensiteten i styrningen ökade. De negativa konsekvenserna lät inte vänta på sig. Närmre 60 procent uppgav att de upplevde motstridiga mål och krav i arbetet, och drygt 35 procent upplevde att förväntningarna på dem var orimliga samt att det var oklart vad som förväntades av dem och deras arbetsenhet.

Knappt 25 procent sa sig inte uppleva några negativa konsekvenser. Bland anställda med operativa arbetsuppgifter var det endast 7 procent som inte upplevde negativa konsekvenser.

Det finns ingen anledning att tro att styrningen minskat sedan undersökningen gjordes. Snarare tvärtom.

 

– Det finns alldeles för många exempel på organisationer där styrningen gått för långt. Medarbetarna vet inte vad de egentligen valueras på för grunder, och det skapar osäkerhet och stress. De frågar sig vad som är viktigt i jobbet. Om svaret är att allt är viktigt och mäts så är ju ingenting viktigt, och då kan vi lika gärna ta bort allt, resonerar Mikael Cäker.

Att dagens situation ser ut som den gör förklarar han med en ökad förändringstakt i samhället och större komplexitet i verksamheten.Trycket ökar både inifrån och utifrån.

– Det är inte så konstigt att det blivit så här. Det går dessutom hand i hand med ett ideal som säger att det är fint att styra, och ett behov av att kunna visa upp klara papper och ha backup på allting.

– Det finns också ett hårt tryck på att använda nya managementidéer, vilket skapat en mångmiljonmarknad för hantering av delproblemen, säger Mikael Cäker.

– Men inriktningen på att identifiera delproblem och hitta lösningar på dem leder till att helheten glöms bort. I slutändan sitter organisationen med ett antal olika styrsystem som inte fungerar ihop. Och vad gör man då? Jo, lägger på ännu mer styrning.

Bristande helhetssyn, diffusa och motstridiga mål, och en allmän strategisk och organisatorisk spretighet ökar stressen och den psykiska ohälsa som i dag är den vanligaste orsaken till sjukskrivning på svenska arbetsplatser. Klämda mellanchefer springer allt snabbare – fast åt olika håll.

– Ingen tar ansvar för styrningen som helhet. Jag tror att det är nyckeln. Individer berörs och påverkas av helheten och någon måste ha överblick och ta ansvar för den.

Mikael Cäker menar att vi har en felaktig bild av att stora organisationer kan hållas ihop genom månatliga ekonomiska rapporter. Han tycker att vi ska se sifferrapporterna från de formella styrsystemen som ett viktigt bidrag till organisationens utveckling – inte som den enda sanningen.

– Den systematiserade informationen ska användas för att sätta formerna för en dialog, men svaren finns inte i siffrorna. Siffror och regler är inte tillräckliga. Samtal måste till. Vi behöver prata med varandra om hur vi tänker och gör i olika situationer, säger han.

Medarbetare måste till exempel känna tillräckligt förtroende för chefen för att våga säga till när något brister och be om stöd utan att uppfattas som osjälvständiga och inkompetenta. Här ser han hr-funktionens roll som mycket viktig.

– Hos hr-funktionen finns kunskap om hur människor fungerar och hur man skapar samtal. Hr har en viktig uppgift som utbildare av chefer om hur styrsystemen och siffrorna kan användas i lednings- och utvecklingsprocesser. Men också när det gäller att ta upp riskerna för överstyrning.

 

Samtidigt har han observerat att en del av överdoserandet av styrning kommer just från hr-sidan.

– Det är väl värt för dem som jobbar inom hr att reflektera över hur verktygen används, för ibland används de på ett sätt som de inte är designade för. Som jag ser det måste det finnas ett nära samarbete mellan hr- och ekonomifunktionerna, säger Mikael Cäker.

Han ger också exempel från rekryteringar där budskapen krockat rejält.

– I organisationens interna styrdokument talas det om behovet av ”ihållande kontroll och styrning” samtidigt som man i utåtriktad annonsering betonar vikten av medarbetare som ”lyfter blicken, ser helheten och tänker långsiktigt” och som är personliga. Det är väldigt olika budskap och man kan undra hur den nye medarbetaren kommer att uppleva sin arbetsvardag, säger Mikael Cäker, som anser att det måste finnas en överensstämmelse mellan budskapen.

Hans uppmaning till organisationer är att rensa rejält i verktygslådan.

– Gör en ordentlig genomgång av vad som är nödvändigt och verkligen används som avsett. Stäm av och samordna så att medarbetarna slipper dubbelarbete och att logga in på olika sätt i 20 olika system. Våga ta bort styrsystem och verktyg som inte behövs!

Men Mikael Cäker, ser också tecken på förändring. Just nu följer hans forskargrupp två projekt, ett i Göteborgs stad och ett annat vid Volvo Trucks, där man bestämt sig för att minska den administrativa bördan.

– Jag är imponerad av deras ambition att få till en rimlig administrativ press och att hantera de här frågorna, som gör sig alltmer påminda i organisationer. För vi måste kanske också lära oss att leva med intensivare styrning. •

 

Om Mikael Cäker»

Mikael Cäker är docent inom företagsekonomi. Han arbetar vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet där han undervisar inom ekonomistyrning, särskilt användning av formaliserad styrningsinformation i organisatoriska sammanhang. Han disputerade vid Linköpings universitet 2005.
 

ULRICA AMBJÖRN