\tBallongerna med texten ”Celebrate 2020” sträcker sig fortfarande mot taket i lokalerna på Bisnode i Frösunda, Solna.<\/p>\n
\t– Vi har precis lanserat vår nya strategi. Den ska vara implementerad 2020, säger Cecilia Westerholm Beer när hon möter Personal & ledarskap i lobbyn och guidar genom kontorshuset i vitt och glas.<\/p>\n
\tI digitaliseringens tid kan man tro att all bolagsutveckling är beroende av datorer och teknik. Men så är det inte.<\/p>\n
\t– Går människorna ut genom dörren finns oftast inget bolag kvar, säger hon.<\/p>\n
\tHon började som hr-direktör på Bisnode i augusti och har haft mycket att stå i.<\/p>\n
\t– Jag tror på att jobba konkret och hårt med få saker
\ti taget, säger hon.<\/p>\n
\tHittills har hon koncentrerat sig på tre saker.<\/p>\n
\tDet första var att införa samma digitala personalhanteringssystem i koncernen.<\/p>\n
\t– Först när vi vet var vi står kan vi veta vart vi går.<\/p>\n
\tDet andra var att sjösätta en gemensam ledarskapsutbildning för alla koncernens lönesättande chefer.<\/p>\n
\t– Man kan skriva vilka värdeord som helst på väggarna men det spelar ingen roll om man inte också jobbar så.<\/p>\n
\tOch till sist rekryteringsdelen i den strategi Bisnode nyss lanserat.<\/p>\n
\tDet var komplexiteten i uppdraget som lockade henne till datainsamlings- och analysföretaget. Bisnode är ett företag som vuxit genom uppköp. Att få ihop dessa 70 bolag med 2 100 medarbetare i 18 europeiska länder till en enhet är ett stort och komplicerat arbete.<\/p>\n
\tAtt skapa identitet i ett bolag är centralt i hr-arbetet. Det är något som Cecilia Westerholm Beer ser att även själva hr-skrået brottas med. Det kommer hela tiden nya engelska buzz-words och titlar.<\/p>\n
\t– Hr ses fortfarande som något väldigt administrativt. Men det är helt fel. Vårt jobb är att se till att ledarna har de bästa förutsättningarna att göra ett bra jobb, säger hon.<\/p>\n
\t”Göra ett bra jobb” innebär i det sammanhanget att ledare får medarbetare att älska måndagar och tycka att det är ”jättekul att gå till jobbet”. Hon skrattar och förstår att det är mycket begärt. Men även om det är sagt halvt på skoj så är den andra halvan allvarlig.<\/p>\n
\t– Om det inte känns roligt att gå till jobbet oftare än tvärtom bör man fundera på att göra något annat.<\/p>\n
\tCecilia Westerholm Beer tror benhårt på att varje människa har ett, eller flera, ställen som är rätt för den individen. Arbetsplatser där man trivs, mår bra. I den bästa av världar kan man föra ett samtal med sin chef även när det inte är så, där man konstaterar att man inte är rätt för varandra men gemensamt kan söka en bättre lösning.<\/p>\n
\t– En dialog där man säger ”Du behöver inte säga upp dig, vi behöver inte säga upp dig, men låt oss tillsammans leta efter ett nytt jobb åt dig”. Det handlar om att skapa trygghet, säger hon.<\/p>\n
\tTrygghet är för övrigt den viktigaste förutsättningen för att människor ska göra ett bra jobb. Trygg betyder
\tdäremot inte tillbakalutad.<\/p>\n
\t– Trygg, men på tå. Självledarskap är jätteviktigt, det går så fort i dag, påpekar hon.<\/p>\n
\tFörändringsledning är det som präglat hennes karriär. Att gå in och kavla upp ärmarna, genomföra förändringar, lämna över till någon annan när det är klart och själv kliva vidare till något nytt.<\/p>\n
\tFöre Bisnode var Cecilia Westerholm Beer på Cyber-com, men där slutade hon i augusti 2016. Året däremellan ägnade hon sig åt konsultverksamhet i den egna firman Stratena. De senaste åren har Cecilia Westerholm Beer gjort så: pendlat mellan anställning och egen konsultverksamhet. Det ger en bra växelverkan, tycker hon. Anställningar ger djupare kunskap om företaget och dess medarbetare och förutsättningar, egen konsult-perioderna ger många nya kontakter, utmaningar, inspirerande uppgifter.<\/p>\n
\tCecilia Westerholm Beer ses också på en hel del scener i paneler och som ”nytänkande” föredragshållare.<\/p>\n
\t– Det är roligt att möta publiken, att testa tankar genom att säga dem högt och att – om jag har tur – inspirera till nytänkande.<\/p>\n
\tAtt hon ses som just nytänkare tycker hon ibland känns lite konstigt. Men det handlar kanske om att hon vågar tala innan hon tänkt klart. De administrativa, stelbenta, trygghetstörstande delarna av hr-skrået håller ofta hårt i processerna. Det finns en tradition, en vana vid att rulla ut stora program, färdiga koncept som ska vara heltäckande. Men så tänker inte Cecilia Westerholm Beer. För henne är det ”people before process”. Varje individ är en viktig kugge i verksamheten, varje individ ska förmås bidra med sitt bästa.<\/p>\n
\t– Det har pratats om agil hr i några år. Jag vågar lufta mina tankar innan de är klara, vågar kasta ut dem och se om något fastnar, ta med medarbetarna i processen. Är det nytänkande?<\/p>\n
\tEn lyckad omorganisation ska knappt märkas, menar hon. Man ändrar lite, lite i taget så att medarbetarna slussas naturligt in i det nya. Metoden är ständiga förbättringar och att låta medarbetarna vara med och skruva vidare. Det är ju ändå de som är experter på sitt jobb och vet hur det görs på bästa sätt. Hr-kompetensen handlar om det övergripande i relation till verksamheten: Gör vi rätt saker? Organiserar vi arbetet på bästa sätt? Har vi rätt kompetenser för att klara vår verksamhet i dag – och framöver? Sedan är det upp till det där självledarskapet som ytterst hamnar på varje medarbetare: Vad behöver jag göra för att leverera mot mitt mål? Som i förlängningen är företagets mål.<\/p>\n
\t– Jag tycker att det är jätteroligt att se människor. Att få hjälpa människor – chefer, medarbetare, organisationer – att bli kompetenta, att samverka och komma till resultat. Jag kan inte få nog av det.<\/p>\n
\tSom konsult eller operativt anställd blir det direkt och konkret. Som styrelseledamot mer långsiktigt.<\/p>\n
\t– Då ger jag tankar framåt, spaningar, hr-kompetens, men också struktur. Om jag håller i ordförandeklubban blir formalian rätt och mötet slutar på utsatt tid.<\/p>\n
\tMen det gäller också att hushålla med sina egna ”human resources”.<\/p>\n
\t– Har man ett operativt jobb så tror jag inte att man kan åta sig mer än ett eller två styrelseuppdrag.<\/p>\n
\tAtt lära människor just det – att hålla sig inom sina egna gränser när arbetet blir alltmer gränslöst och möjligheterna såväl som kraven och hastigheten ökar – är en av yrkets svårigheter. Utbrändhet har blivit vår stora folksjukdom, det rullar reklamkampanjer om arbetsplatsmobbing på tv, poch som en stor syndaflod har #metoo-vittnesmålen om sexuella trakasserier vällt över Sverige.<\/p>\n
\tCecilia Westerholm-Beer tystnar. Hon tar ett djupt
\tandetag. Och ett till. Det är också svårt med ledarskap och människor. Under sin 25 år långa karriär har hon sett väldigt mycket tragik, till och med självmord på arbetsplatsen.<\/p>\n
\t– Det är svårt. Då måste man bli människa. Det blir lättare när man blir erfaren. Men också svårare när man får djupare insikt om följderna, om hur det drabbar, säger hon.<\/p>\n
\tMen alla mynt har två sidor. Det är också väldigt givande att kunna hjälpa någon i kris.<\/p>\n
\t– Om jag kan coacha någon att komma rätt, det ger tusenfalt tillbaka.<\/p>\n
\tGrunden i allt krisarbete är det förbyggande, att försöka hindra krisen innan den alls kommer.<\/p>\n
\t– Jag skulle vilja vända på frågeställningen och i stället fråga hur vi ser till att vi har de allra bästa förutsättningarna för en framgångsrik organisation. Jag tror näm-ligen att det är så vi ser till att, om inte eliminera, så i alla fall till stor del ta bort det som gör att vi inte trivs på
\tjobbet och därmed får konflikter, blir utbrända.<\/p>\n
\t#Metoo-vågen både glädjer och förskräcker henne.<\/p>\n
\t– Detta är det största som hänt sedan kvinnor fick rösträtt. Ingen kan längre säga: Jag visste inte att det förekom, utbrister hon.<\/p>\n
\tSamtidigt – i 20 år har Cecilia Westerholm Beer arbetat inom hr.<\/p>\n
\t– Jag har både avskedat porrsurfare och handgripligen plockat ner flickkalendrar i lunchrum. Men inte en enda gång har någon kommit till mig och sagt att de är sextrakasserade på jobbet. Det är anmärkningsvärt, säger hon.<\/p>\n
\tTrots att hon varit högprofilerad i frågan och skarp i att säga ifrån så har människor inte vågat. Det är sorgligt, men det vittnar också om hur svårt och känsligt problemet är. Nu snurrar tankarna på hur de ska ta sig an frågan för Bisnodes 2 100 medarbetare.<\/p>\n
\tI koncernen finns redan en visselblåsarfunktion för att tipsa om oegentligheter och misstänkt brottslighet. Kanalen går till henne, finansdirektören och bolagsjuristen.<\/p>\n
\t– Men i den här frågan tror jag att vi kanske behöver en helt extern mottagare, funderar hon.<\/p>\n
\tDen tanken är dock inte färdigtänkt för Cecilia Westerholm Beer. Utan utkastad för att utvecklas i studsande dialog med andra.<\/p>\n
\t <\/p>\n
\tCecilia Westerholm Beer<\/strong><\/p>\n \tÅlder:<\/strong> 51 år.<\/p>\n \tBor:<\/strong> Saltsjö-Duvnäs i Nacka.<\/p>\n \tFamilj: <\/strong>Man och fyra nästan vuxna barn, varav två bonusbarn.<\/p>\n \tUtbildning:<\/strong> Fil kand i personalvetenskap vid Uppsala univer-sitet.<\/p>\n \tViktigaste egenskapen hos en ledare: <\/strong>Passion för det man gör och för människor<\/p>\n \tFörebild: <\/strong>Min man – för att han är en av de smartaste personer jag någonsin träffat och gör mig till en bättre människa både yrkesmässigt och privat.<\/p>\n \tVärderar hos min chef:<\/strong> Att han litar på att jag tar rätt beslut.<\/p>\n \tOkänd talang:<\/strong> Duktig på Excel – går i gång på Pivottabeller…<\/p>\n \tTränar: <\/strong>Sittmusklerna just nu.<\/p>\n \tLäser:<\/strong> Mest facklitteratur.<\/p>\n \tFritid: <\/strong>Båtliv i alla dess former.<\/p>\n \tLast:<\/strong> Bara sådana jag vill ha – champagne och smågodis.<\/p>\n \t <\/p>\n \tSå bygger du en bra arbetsplats<\/strong><\/p>\n \tSe till att medarbetare och chefer känner sig trygga. Rädsla dödar kreativitet och prestation. Om medarbetare är rädda för att göra sina åsikter hörda och för att göra misstag så är strategier och mål inget mer än vackra ord.<\/p>\n \tNyckelorden för att skapa trygghet är transparens, öppenhet och rätten att få göra fel.<\/p>\n \tOm vi gör små tester i stället för stora lanseringar kostar det inte lika mycket och det är inte lika läskigt att göra fel. Vi kan då lära av misstag och ta oss framåt snabbare och få belöning för det vi gör. Gör piloter, testa olika versioner och låt organisationen känna efter vad som fungerar.<\/p>\n \tGenom att ständigt leverera små delar av ett program så -levererar du värde hela tiden. Att leverera värde behöver inte betyda att lansera en produkt eller ett program. Ibland kan det bara vara att leverera en halvfärdig idé till någon och snabbt få feedback.<\/p>\n \tLåt dina medarbetare briljera. Se till att de har alla förutsättningar att göra ett så bra jobb som möjligt. Alla i ett team har ett värde och deras bidrag behöver synliggöras.<\/p>\n \t <\/p>\n \tKarriär<\/strong><\/p>\n \t2013–2016 \t2009–2017 \t2006–2009 \t2005–2006 \t2004–2005 \t2002–2004 \t1999–2002 \t1995–1999 \t1993–1995 \t <\/p>\n \t
\tHr-direktör -Cybercom.<\/p>\n
\tGrundare och vd Stratena AB.<\/p>\n
\tKoncernchef HR Euro Maint.<\/p>\n
\tHr-direktör Fortum.<\/p>\n
\tHr-chef Fortum.<\/p>\n
\tHr-chef Crane AB.<\/p>\n
\tAffärsutvecklare Manpower.<\/p>\n
\tManagementkonsult, senare administ-rativ chef Bohlin och Strömberg Mana-gement.<\/p>\n
\tGrundare och vd för konsultbolaget -Ramström & Fondelius.<\/p>\n