\tFragmenterat, tidspressat arbete med många arbetade timmar per vecka. Ökade krav möts inte med ökade resurser. Lite tid för verksamhetsutveckling och mycket tid för administration. Ensamt, med lite tid att diskutera svåra situationer som uppstår och vilka prioriteringar man ska göra, med den egna chefen.
\tSå ser situationen ut för många verksamhetsnära chefer inom offentlig sektor. Hur cheferna faktiskt mår är svårt att få svar på, de svarar att det är topp tills de inte orkar längre. Men drastiskt ökade långtidssjukskrivningar och hög chefsomsättning talar sitt tydliga språk. Situationen är inte hållbar.<\/p>\n
\tDet säger Lotta Dellve som är professor i Arbetsvetenskap på Göteborgs universitet och som de senaste 15 åren har forskat inom hållbart ledarskap. Hon tycker att det är dags att lägga mer fokus på hur vad som ska göras åt situationen, inte hur situationen ser ut.
\t– Vi har ägnat oss åt problembeskrivningen länge. Trots att vi har väldigt mycket kunskap om att det hållbara och nära ledarskapet kan vara helt avgörande för bra verksamhetsutveckling är det verksamhetsnära stödet för cheferna starkt outvecklat, säger Lotta Dellve.<\/p>\n
\tDet är problematiskt, inte bara för individen som drabbas, utan för hela organisationen. För att kunna uppehålla relationerna, förstå och kommunicera vad som är angeläget för olika medarbetare och för att kunna se kärnverksamheten ur flera olika perspektiv behöver chefen må bra.
\t– När man inte mår bra är det lätt att cheferna delegerar och inte aktivt medskapar de samarbeten som skulle gynna verksamheten bäst. Man håller på sitt och på sitt resultatansvar. Men, mår man bra med sig själv så ser man också till det som är viktigast för verksamheten, säger Lotta Dellve.<\/p>\n
\tFör att hjälpa cheferna behövs både stöd till individen och ett bättre organisatoriskt stöd. Just hur stödet från personalfunktionen är utformad har mycket stor betydelse för chefernas hälsa, hållbarhet och värdeutvecklande ledarskap, det har Lotta Dellves studier visat.
\tVanligt är att man ser att det finns stöd att få från hr, men man vet inte på vilket sätt det skulle kunna hjälpa på ett funktionellt sätt i den situation verksamheten befinner sig i. Personalfunktionen behöver ofta vara i kärnverksamheten och se vad arbete innebär och hur arbetsvardagen ser ut anser Lotta Dellve.<\/p>\n
\tVad är det egentligen cheferna behöver hjälp med rent konkret? Och på vilket sätt vill de bli hjälpta. I en studie inom vården kunde Lotta Dellve se att 60 procent av enhetschefernas tid gick åt att hitta personal till helgen.
\t– Där fanns det hjälp att få av hr. Men för att få den hjälpen skulle man fylla i vissa blanketter som hade en viss handläggningstid. På den enheten fungerade inte det för man behövde ha folk mycket snabbare än så och cheferna upplevde att det bara tog tid att fylla i blanketterna.<\/p>\n
\tMan måste koncentrera sig på den uppgift man har att lösa och hur alla ska kunna enas kring den. Lotta Dellve ger ett exempel från akuten och en patient som fått en allvarlig stroke. Kan man snabbt ge patienten ett visst läkemedel som kan lösa proppen kan det vara skillnaden mellan liv och död.
\t– Där är alla överens att det handlar om tiden och ingen tvekar på om den ena personalgruppen är viktigare än den andra eller vilken status någon har. Man har ett problem som alla förstår är viktigt att lösa.<\/p>\n
\tFör att kunna koncentrera sig på uppgiften behöver ledningsgrupp och personalfunktion ha tillit till cheferna och efterfråga vilket stöd de behöver i stället för att skapa administrativt merarbete genom kontrollera dem med nyckeltal och frågor om hur åtaganden sköts.
\t – Fråga i stället vilka nyckeltal som är angelägna för att skapa en vettig kommunikation kring de verkliga problemen.<\/p>\n
\tDe chefer som klarar sig bäst är de med lång erfarenhet. Och det är också en fördel att ha varit med om besvärliga förhållanden eftersom det skapar mer överlevnads- och handlingsstrategier än om man bara har haft bra förhållanden som chef.
\t– Vi har jämfört chefer inom vård och omsorg med teknisk förvaltning. Vi kunde se att cheferna inom vård och omsorg, som ofta har haft en tuffare situation under en längre tid, hade utvecklat och därmed tillgång till flera överlevnadsstrategier som chef. De var också bättre på att fokusera på kärnvärdena och att se saker från olika perspektiv.
\tErfarenheten är alltså viktig. Men genom utbildning i olika handlingsstrategier och hur man återhämtar, genom självutveckling, chefsstödjande grupper och reflektion kan cheferna få hjälp.<\/p>\n
\tMen vikten av att bara lära sig sätta gränser tonar Lotta Dellve ner. Viktigare menar hon, är förmågan att kunna växla snabbt mellan gränssättning och det hon kallar aktivt accepterande. Aktivt accepterande av situationen handlar om att man försöker öka förståelsen för verksamheten och öppna upp för situationer som ger mer resurser.
\t– Om jag bara är bra på gränssättande och definierande av mitt uppdrag får jag inte till mig synergieffekter på samma sätt som om jag öppnar upp för möjligheten att kunna få hjälp och stöd, synergieffekter och lära mig någonting.<\/p>\n
\tLotta Dellve använder vitsippan som metafor. Den är expert på att växa trots att det ibland är sol, ibland snö. När solen skiner öppnar den alla sina celler och tar emot energi och så fort det börjar snöa stänger den igen. Men när det finns en möjlighet till att komma minsta lilla sol igen är den kvick att öppna upp för det.
\t– Detta har vi också sett på chefer som är mer robusta i utmanande situationer. Det är snabba att växla mellan att öppna och stänga sig. Som en cell, man vill ha in syre och ut slaggprodukter. Tänker man bara på att inte få in slaggprodukter får man inte in något syre heller. När vi studerade äldreomsorgens chefer visade det sig att det var i medeltal bättre för hållbarheten att ha mer av aktivt accepterande än gränssättande.<\/p>\n
\tFör ett år sedan gav hon och forskarkollegan Andrea Eriksson på KTH ut ett arbetsmaterial för att hjälpa chefer att leda hållbart. Materialet kan användas i chefsgrupper eller enskilt och ska hjälpa cheferna att analysera, reflektera och utveckla sin arbetssituation.
\t– Chefer som jobbar systematiskt med detta grundar en förståelse av sin egen situation. Det är först då man kan jobba på ett bra sätt med
\tmedarbetarna. •<\/p>\n
\t