\tSnygg bil, jag gillar också svarta BMW. På grund av ditt beslut kan jag inte köpa mat till mina barn. Hur kan du sova gott om natten? Att låta tjänstemannen förstå att man har koll kan vara ett sätt att försöka påverka denne. Obehagliga anspelningar som markerar att man vet var personen bor, vad hen kör för bil, att hen har barn. Det kan också handla om att vända maktbalansen genom att skuldbelägga. Tonfall och uttryck kan ha stor betydelse och trakasserierna är subtila, det är oklart vem som ska skadas och hur.<\/p>\n
\t– Om jag har fått ett hot att jag ska bli slagen på onsdag, då kan arbetsgivaren vidta åtgärder men om jag har fått en obehaglig blick från någon i mataffären, hur ska jag sätta ord på det om vi aldrig har pratat om att det kan förekomma? Kommer andra förstå varför jag är rädd? Det kräver en helt annan kompetens som chef, säger Johanna Skinnari, utredare på Brå, Brottsförebyggande rådet som skrivit handboken tillsammans med Anna Jonsson och Karolina Hurve, också utredare på Brå.<\/p>\n
\t– Många gånger håller de medarbetare som drabbats trakasserierna för sig själva eftersom det är svårt att sätta ord på dem. Hur ska du då kunna förmedla det vidare? Många är också rädda att uppfattas som löjliga, säger Anna Jonsson.<\/p>\n
\tDetta kan göra att personen blir mer försiktig i sin yrkesroll, eller omprioriterar ärenden för att snabbare bli av med en klient. Eller så leder det till att man inte gör arbetet lika grundligt eller inte vågar fatta korrekta beslut. I Brås studie om otillåten påverkan mot myndighetspersoner är det runt 10 procent som säger att de har tvekat inför ett beslut på grund av påverkan.<\/p>\n
\t– Oftast gör man sina kärnuppgifter, domaren skriver en korrekt dom, handläggaren fattar ett korrekt beslut men man har locket på där det framkommer andra felaktigheter som man borde ha reagerat på. Kanske skulle man ha skrivit en orosanmälan till socialen för att det fanns så många tecken på att barn for illa, men man låter bli. <\/p>\n
\tBrå:s studie visar ändå att de flesta<\/strong> beslut blir korrekta eftersom tjänstemännens integritet är hög och man är mån om att det aldrig ska löna sig att påverka. Däremot blir det en stor risk för individens hälsa i form av stress och många uppger att det påverkar privatlivet.<\/p>\n \t– Man gör sitt jobb på ett korrekt sätt men blir mer försiktig, ser sig över axeln och gör förändringar i privatlivet på grund av arbetet. På vissa myndigheter är det så många som upp till 40 procent som uppger att de gjort någon ändring i privatlivet på grund av sitt arbete, säger Karolina Hurve.<\/p>\n \tDär är det bra om arbetsgivaren kommer med konkreta tips för vad man kan göra för att minska riskerna. För riskerna ser olika ut på olika arbetsplatser.<\/p>\n \t– Om det börjar sprida sig en diffus rädsla är risken att folk begränsar sig mycket och på fel sätt, säger Johanna Skinnari.<\/p>\n \tJust att synliggöra vad som faktiskt är en risk och att konkretisera vad som blev sagt under ett samtal är en viktig del i arbetet mot de mer subtila trakasserierna.<\/p>\n \t– De diffusa hoten fungerar också som att man skrämmer upp sig själv, det blir läskigare ju mer man tänker på dem. Ett sätt är då att sätta sig ned med personen som blivit utsatt och sätta ord på vad det är som är obehagligt. Och få ett avslut på händelsen. Kan vara att en kollega eller chef ringer upp och reder ut vad som faktiskt kom fram under samtalet, säger Johanna Skinnari.<\/p>\n \t– Det viktiga är hur personen själv uppfattar det som har hänt. Och att den då ska kunna gå till sin chef och säga ” jag vet nästan inte själv vad som hände här men jag tycker att detta känns läskigt”, säger Karolina Hurve.<\/p>\n \tHandboken, som kom i mars, baseras<\/strong> på en studie av 13 myndigheter och två a-kassor. Analysen från de 45 000 enkätsvaren och 140 djupintervjuerna presenterades i en rapport som kom 2016.<\/p>\n \tHandbokens första del riktar sig till ledningsgrupper, säkerhetsansvariga och personalansvariga och handlar om åtgärder på strategisk nivå. Den andra delen handlar om vad man som medarbetare kan göra om man utsätts för hot och trakasserier. Johanna Skinnari poängterar att det är arbetsgivaren som äger frågan och kan göra någonting åt den.<\/p>\n \t– Det som avgör hur allvarlig konsekvensen blir för medarbetaren är hur arbetsgivaren hanterar frågan. Hade det varit knutet till vem påverkaren var hade det varit svårare. \tRisken för påverkansförsök berörs <\/strong>av faktorer som väntetider, hur beslut är formulerade och om tjänstemännen arbetar ensamma eller tillsammans med en kollega.<\/p>\n \t– Arbeta proaktivt. Om man till exempel vet att man kommer få in många nya klienter så kommer det att öka handläggningstiden. Detta vet vi är en stor riskfaktor och det kommer att öka subtila trakasserier. Hur ska vi fånga upp medarbetare som inte orkar stå emot? undrar Johanna Skinnari.<\/p>\n \tFör att upptäcka risker men också för att hantera dem på bästa sätt behöver personal, ledning och säkerhetsansvariga vara väl insatta i verksamheten. Här finns ofta ett glapp menar de tre utredarna som uppmanar de ansvariga att gå ut och titta med egna ögon hur det fungerar. Annars är det svårt att verkligen förstå riskerna. Utan den insynen går det varken att ta fram relevanta riktlinjer eller kunskapsstöd. Och det krävs lyhördhet. Det var något som utredarna upptäckte i sina intervjuer.<\/p>\n \t– Många av de intervjuade normaliserade trakasserier och hade svårt att beskriva dem. Många tyckte först inte att det råkade ut för saker men en bit in i intervjun kom det fram att de visst utsatts för trakasserier, säger Karolina Hurve.<\/p>\n \tOrganisationskulturen är central. <\/strong>Man måste bli tagen på allvar och känna att man har sina kolleger och chefer med sig och inte riskera att bli skrattad åt när man berättar om en händelse som man uppfattade som obehaglig.<\/p>\n \t– Det som intervjupersonerna lyfter fram som det allra viktigaste när det gäller hot och trakasserier är att ha en medmänsklig chef som lyssnar, säger Johanna Skinnari.<\/p>\n \tOch det gäller att vara uppmärksam på att en problematisk organisationskultur mycket väl kan vara lokal och de öarna är viktiga att upptäcka. Hr har en viktig funktion som upptäckare menar utredarna.<\/p>\n \tNär man arbetar med att hantera hot och trakasserier lyfter de fram att det är klokt att värna om den erfarenhet som redan finns.<\/p>\n \t– Uppfinn inte hjulet igen, använd till exempel mentorskap och medlyssning. Ta lärdom av vad ni kan internt men även vad andra myndigheter är duktiga på.<\/p>\n \tKunskaperna finns ute i verksamheten men behöver stimuleras och det krävs att någon från ledningen säger att det är viktigt, att det är något vi prioriterar. Johanna Skinnari tar Migrationsverket som exempel. \t <\/p>\n \tBrås råd<\/strong><\/p>\n \t• Se till att ha rutiner, som är kända på arbetsplatsen, om något händer.<\/p>\n \t• Ta reda på vilka former av otillåten påverkan som förekommer och anpassa information och åtgärder därefter. Det kan skilja sig mellan olika yrkesroller på samma arbetsplats.<\/p>\n \t• Skapa ett gott samtalsklimat där utsatthet kan tas upp, exempelvis genom att diskutera exempel på incidenter i arbetsgruppen.<\/p>\n \t• Säkerhets- och personalfunktionerna ser olika delar av otillåten påverkan. Genom att lägga ihop sina bilder och verktyg har de bättre förutsättningar för att förebygga och hantera påverkansförsök.<\/p>\n \t• Värna om erfarenheten som finns inom organisationen genom mentorskap, medlyssning och att låta nya och erfarna kollegor arbeta tillsammans med vissa ärenden för att utveckla goda arbetssätt.<\/p>\n \tFler råd finns i handboken.<\/p>\n \t
\tEn av handbokens viktigaste budskap är att hot, trakasserier och våld inte får reduceras till en säkerhetsfråga. Personal- och säkerhetsfunktionerna måste samarbeta för att förebygga och hantera påverkansförsök och frågorna måste integreras i verksamhetsplaneringen.<\/p>\n
\t– När de fick en ny säkerhetschef började hon höra av sig till alla som incidentrapporterade. Det ledde till att rapporterna ökade markant. Det var ju någon som frågade vad som hände och det följdes upp. Det går alltså att få in fler typer av incidenter genom att uppmana medarbetarna att man vill ha in allt, säger Johanna Skinnari. •<\/p>\n