\tDet finns hyllmeter med litteratur om hur ledare bör vara men det saknas forskning på vilka beteenden hos ledare som faktiskt ger effekt. Det säger Simon Elvnäs och det är något han vill ändra på. Som industridoktorand vid KTH startade han 2010 studier där han filmade chefers beteende, beteenden som han sedan kategoriserade och analyserade.<\/p>\n
\tDe första delresultaten som kom 2013 fick många, inklusive Simon Elvnäs själv, att häpna. Det visade sig att cheferna inte alls betedde sig så som de själva trodde att de gjorde. De uppskattade att de ägnade upp till 40 procent av sin tid till återkoppling. I själva verket ägnade de enbart 0 till 2 procent av tiden till återkoppling. I stället informerade de, diskuterade och reflekterade 60–80 procent av tiden. Och gav instruktioner, otydliga sådana, 10–20 procent av tiden.<\/p>\n
\tI sina doktorsstudier, som beräknas<\/strong> vara klara under 2018, vill han besvara frågorna: Vad gör arbetsledare? Vad av det som arbetsledare gör har effekt? Går det att ändra, utveckla och förbättra chefers beteenden så att de får större effekt av den tid de lägger ned?<\/p>\n \tResultaten är redan så många och intressanta att han förekommer själva avhandlingen med en bok i ämnet. Och efterfrågan på hans föreläsningar är stor.<\/p>\n \tForskningen bedrivs i samverkan med verksamheter som staten, kommuner, industri och medier. Mönstret är detsamma: oavsett bransch, verksamhet eller ålder beter sig ledare likadant.<\/p>\n \t– Ledare ägnar sig alldeles för mycket åt aktiviteter som ger låg effekt. De är omedvetna om hur de agerar och svävar i ovisshet om vilka chefsbeteenden som ger effekt. \t– När vi kan synliggöra beteenden sker förändringar relativt fort. Särskilt när cheferna fått förståelse för vilka ledarskapsbeteenden som ger bra effekt.<\/p>\n \tUnder 2016 har ytterligare en dimension<\/strong> lagts till. Han undersöker nu hur mycket tid cheferna arbetar proaktivt med saker som ska ske och hur mycket tid de lägger på saker som har skett men inte på det sätt det skulle. Ett sätt är att undersöka antalet frågor som ledare får under en vecka och koppla dessa till tydligheten i instruktionerna på mötena.<\/p>\n \t– Det har visat sig att ledare som ger otydliga instruktioner eller som fokuserar på mötets längd och inte på vad mötet ska leda fram till får lägga ned mycket mer tid. För huvuddelen av cheferna ser det ut så här: De har 20 timmar på sig att leda verksamheten och 20 timmar på att ta hand om det som hände förra veckan som inte gick bra.<\/p>\n \tHan tar två exempel från studien. En ledare fick uppskatta hur många frågor hon fick på en vecka vilket hon trodde var runt 50 till 75. När Simon Elvnäs sedan räknade hur många direkta frågor hon fick från medarbetare, mejl ej medräknat, visade det sig att hon fick 521 frågor på en vecka.<\/p>\n \t– Hon hade ingen aning om att det var så men sa, när hon sett siffran, att hon förstår varför hon både är trött och splittrad. Och det är jättevanligt att det ser ut så här.<\/p>\n \tFör en annan arbetsledare var det viktigt att mötena var 15 minuter. Hon brukade ha 21 timmar följdfrågor per vecka, direkt kopplade till mötet. När hon struntade i tiden och i stället fokuserade på mötets innehåll tog följdfrågorna i stället två och en halv timmar per vecka och mötena runt 25 minuter.<\/p>\n \tNär ledarna lägger ned tid utifrån<\/strong> medarbetarnas behov så frigör de tid, förklarar Simon Elvnäs. Att ställa frågor till medarbetarna, ge sig tid att lyssna och vara i verksamheten är det enda sättet att frigöra tid, hävdar han.<\/p>\n \t– Om man inte gör det kommer medarbetaren att söka chefen för att ställa alla frågor och få sina behov tillgodosedda och det tar alltid mer tid.<\/p>\n \tDe flesta ledare har en helt ohållbar situation, en situation som är svår att vända på, det är Simon Elvnäs medveten om. Förändringen får ske steg för steg.<\/p>\n \t– För varje steg de tar frigör de tiden för att ta nästa steg. På tre till fyra månader kan de vända relativt stora situationer som de tidigare inte såg som möjligt.<\/p>\n \tSimon Elvnäs vill att hans forskning ska användas i praktiken och därför har han skrivit boken som kommer i höst. Den är framförallt riktad till ledare och chefer som vill lära sig mer om ledarskapsbeteenden och effekter av ledarskap och innehåller både praktiska exempel och forskning. Syftet är att förklara hur ledare fungerar och hur de måste agera för att få effekt.<\/p>\n \tAvhandlingen kommer våren 2018 och planerna för fortsatt forskning är redan klara. Då vill Simon Elvnäs studera medarbetarnas beteenden. •<\/p>\n \t <\/p>\n \tRåd till hr<\/strong><\/p>\n \t• Tiden är konstant. Cheferna har 40 timmar per vecka. Vi måste titta på vad de gör med sin tid och att det de gör har effekt.<\/p>\n \t• Prata med chefer om vad de gör, hur de gör det och om det leder till det de vill. Gör det inte det måste ni ändra på något. Fortsätter de bete sig likadant kommer det inte att bli någon förändring.<\/p>\n \t• Använd självinsikten som en nyckel: låt cheferna filma sig själva, låt dem fråga sina medarbetare om hur de agerar eller låt cheferna handleda varandra. Men, ha en mall att utgå ifrån, en mall för hur man vill att det ska vara.<\/p>\n \t
\tSimon Elvnäs, som i studierna återkommande filmat cirka 500 ledare, har regelbundet gett återkoppling till dessa på deras beteende. Medvetandegörandet har lett till förändringar, och det ganska snabbt.<\/p>\n