Henrik Martin, vd p\u00e5 Stardust Consulting och initiativtagare till Talent Management Barometern. Foto: Juliana Wiklund.<\/span><\/div>\n<\/p>\n
\tHej Henrik, hur har svensk talent management förändrats sedan 2011?<\/strong><\/p>\n \t— Svensk talent management har utvecklats mycket under de senaste tio åren. När vi började undersöka hur det såg ut så var det ganska få som tänkte på det på ett strukturerat sätt och ganska få som agerade på det. Många arbetsgivare pratade om människan som den viktigaste resursen men ganska få agerade efter den devisen. Där ser vi en förskjutning. Nu fattar man att det är sant.<\/p>\n \tHur har pandemin påverkat? <\/strong><\/p>\n \t— De som inte var bra arbetsgivare innan pandemin, de har märkt det påtagligt under pandemin. Det är lite som med äldreomsorgen — det fanns brister innan men pandemin gjorde dem tydligare. De medarbetare som inte har mått så bra under den här perioden finns i majoritet hos de bolag som inte var så bra på detta innan, utifrån hur de har bedrivit ledarskap och självledarskap. Även i det här avseendet har pandemin visat vilka som pallar trycket och vilka som inte gör det.<\/p>\n \tHar definitionen av talent management förändrats något under de här tio åren? <\/strong><\/p>\n \t—I början pratade vi mycket om att utveckla och behålla personal. Man kan inte ”behålla” personal men man kan engagera den. Den ursprungliga definitionen av talent management är väldigt processorienterad. Det som hände för fem år sedan var att vi plötsligt började få ett annat perspektiv på det som handlar om nivån ovanför processerna. Hur vi ser på våra organisationer. Även människosyn spelar in där också. Det var där nätverksorganisationer och självledarskap och den typen av saker började bli populärt, det var då det tog fart. De organisationerna som fick till det, de blev mer framgångsrika. De fick mer engagemang och de tjänade mer pengar.<\/p>\n \t— Så den breda definitionen finns kvar men vi har byggt på en nivå till med hur vi tänker kring hur vi organiserar oss. Hur ser organisationsdesignen ut, hur ser rapporteringsvägar ut, hur styr vi och hur tänker vi kring självledarskap och sådana frågor? Det fanns inte med för tio år sedan överhuvudtaget. Då var vi väldigt processorienterade.<\/p>\n \tDet låter då som att talent management har gått från en typisk hr till något för hela organisationen, ledningsgrupp och vd?<\/strong><\/p>\n \t— Exakt så är det. När vi möter bolag nu så är hr alltid delaktig men det är absolut en ledningsgrupps- och vd-fråga. Det handlar ju om att få deras strategier att hända. Man har pratat länge om att hr ska bidra till affären. Nu är det så och frågan har till och med gått förbi hr. Det är en väldigt tydlig tioårstrend. Nu har alla vd:ar talangförsörjning i topp på agendan.<\/p>\n \tVilka trender i talangförsörjning ser du just nu? <\/strong><\/p>\n \t— För tio år sedan sa vi att vi har demografiska utmaningar och de kommer bli värre. Så är det nu. Vi har hög arbetslöshet i Sverige men det handlar om en missmatch. Arbetsgivare har svårt att hitta nya medarbetare. Jag tror att från och med i höst kommer det bli mycket rörelse på svensk arbetsmarknad. Man sitter i sina teamsmöten och tänker på om det är det här som är meningen med livet? Det blir nästan existentiellt. Efter vaccinet kan det nog bli ganska stökigt faktiskt. Någon uttryckte det så bra: det är som att hela Sverige är på föräldraledighet nu och hinner tänka på vad de egentligen vill.<\/p>\n \tFörutom pandemin så finns andra förändrande krafter, digitaliseringen bland andra. Hur skulle du beskriva spelplanen vi befinner oss på 2021? <\/strong><\/p>\n \t— Det är lite roligt att vi började prata om VUCA* för fem år sedan ungefär. Och sedan kom pandemin. Det blev liksom oj, det är ju det här vi menar. Det här är VUCA på steroider. Det har varit otroligt volatilt, osäkert, komplext och ambivalent. Både digitaliseringen som påskyndat utvecklingen och pandemin som satt tryck på hur arbetsgivarna måste tänka, det kommer bli otroligt spännande. Jag tror att vi om några år kommer se vilka som klarade av att vara agila i detta. De som klarar och gasar på kan klara sig mycket bättre än sina konkurrenter. Att kunna ställa om till de nya förutsättningarna.<\/p>\n \tVad innebär det? <\/strong><\/p>\n \t— Man säger att vad bra, nu har vi lärt oss jobba digitalt så nu gör vi en hybridorganisation. Men att jobba från kontoret eller att jobba digitalt, det är inte samma sak som att jobba hybrid. Hybrid är en tredje lösning som vi faktiskt inte vet hur den ska se ut. Det kommer bli jättesvårt. Vi måste fråga oss hur vi vill ha det. Vi kommer behöva förändra våra kontor och våra arbetssätt samt kulturen och ledarskapet för att stötta de arbetssätten. De företagen som är smarta, de tänker så här: okej, nu ska vi göra en tredje grej. Hur gör vi den så att den bli helt optimal? Finns det saker vi gjort av gammal hävd? Kan vi plocka bort dem? Vi behöver tänka igenom detta grundligt. Inte bara krympa kontorsytan.<\/p>\n \tHar ni själva gjort några förändringar?<\/strong><\/p>\n \t— Vi som är en konsultorganisation har faktiskt alltid jobbat hybrid. Lärdomen vi gjort är att vi har blivit mycket bättre på att bygga relation internt. Vi har behövt tänka på hur vi kan bygga ett socialt kitt när vi alla är konsulter ute på uppdrag. Nu träffas vi två-tre gånger i veckan för att checka in och se om någon behöver hjälp med något. Så vi har ställt om våra arbetssätt mycket, men vårt kontor har alltid varit mer utformat som en social mötesplats än som en arbetsplats.<\/p>\n \tVi är nog alla lite svältfödda på att ses nu?<\/strong><\/p>\n \t— Det är dags att vi kommer ut nu. Vi har följt våra kunders produktivitet och innovationsgrad och det har varit jättetydligt att produktiviteten gick upp efter sommaren när den första chocken hade lagt sig och de hade fått igång sina plattformar. Då steg produktiviteten och innovationsgraden sjönk. Sedan under våren nu så har produktiviteten också börjat sjunka. Det är för att folk inte mår bra längre. De längtar till IRL-möten. Sedan är det ett genomsnitt så klart och vissa trivs jättebra. Men det här är inte hållbart.<\/p>\n \tVad skulle du vilja ge för råd till svenska arbetsgivare att bygga på framöver? Hur gör man smart talent management efter pandemin? <\/strong><\/p>\n \t— De smarta hoppar inte bara vidare utan de gör jobbet att grundligt gå igenom både hur de vill att organisationen ska se ut, hur vill de styra den och hur vill de talangförsörja till den organisationen? Vi har varit inne i en kompetensväxling under många år. 500 000 jobb har försvunnit på grund av digitaliseringen de senaste 20 åren. Det är en ganska stor del av arbetskraften. Men vi har skapat en massa nya. Den kompetensväxlingen kommer bara fortsätta. Jag ser hösten som en glimrande möjlighet att faktiskt se över alltihop inklusive arbetssätt och talangförsörjningen. Om jag ska ge ett råd: ta tillfället i akt att bygga något nytt och smart nu för att nå era långsiktiga mål. Gläds inte bara över att det är över och fortsätt som före.<\/p>\n \tFinns det något de ska sluta med? <\/strong><\/p>\n \t— Det finns mycket, men det är företagsspecifikt. Generellt skulle jag säga: passa på att ifrågasätta gamla sanningar och fundera på hur vi ska samverka och när.<\/p>\n \tJENNIE JENSEN<\/p>\n