\tVi människor har alltid strävat efter att organisera oss. Vi skapar regler som vi alla behöver följa för att leva tillsammans, skapar stabila system som ger trygghet och förutsägbarhet. Men också system och regler som kanske efter ett tag hindrar oss att leva som vi vill eller hindrar oss att förändra oss i takt med vår omvärld. För att förändras behöver vissa regler förstöras och ersättas av nya, en företeelse som inom forskningen kallats kreativ förstörelse.<\/p>\n
\tOmvärlden förändras, nu snabbare än tidigare. Det traditionella sättet att se på organisationsutveckling har varit att sträva mot stabilitet, att alla följer alla regler. Men det är inte ett så framgångsrikt synsätt eftersom organisationer är system inom större system. Det anser Fredrik Molin, forskare och konsult på Institutet för Personal- och Företagsutveckling, IPF. <\/p>\n
\t– Vi lever i en komplex värld och då måste organisationer också vara komplexa. I den komplexa organisationen finns en begränsad stabilitet. Där finns regler och ordningsparametrar som man måste följa, men också möjlighet att bryta mot regler och det innebär att man får en oförutsägbar utveckling. Samt en utveckling som ger möjlighet till innovation och förändring eftersom det är i skärningspunkten mellan kaos och ordning som detta är möjligt, säger han.<\/p>\n
\tLite ordning, lite kaos behövs<\/strong> alltså men var finns balansen däremellan? Ett aktuellt exempel där diskussionen om just det pågår är den offentliga sektorn. Där har det gått för långt åt ordningshållet anser regeringen som tillsatt Tillitsdelegationen för att undersöka nya möjliga styrformer. Under den pågående debatten har det framförts kritik om att myndigheter, kommuner och landsting är alltför detaljstyrda med för stora krav på dokumentation och rapportering. En styrning som inneburit att de professionella har fått allt mindre att säga till om. En som är väl insatt är Bo Månson, seniorkonsult på IPF som följt förvaltningspolitiken i många år.<\/p>\n \t– Det sätt vi styr, följer upp och leder det offentliga i dag skapar otroligt mycket ineffektivitet trots att tanken är den motsatta. Myndigheter lägger enorma resurser på att rapportera en massa information som det sedan inte finns kapacitet att gå igenom. Och mätningarna är många gånger inte utformade efter de professionellas villkor, de tänks ut från en controllerfunktion långt från det operativa ledet, säger han.<\/p>\n \tDe här mätningarna skapar <\/strong>dysfunktionella beteenden enligt Bo Månson. Att det är viktigare att se bra ut i uppföljningssystemet trots att man vet att det man gör inte är särskilt smart. <\/p>\n \t– Nyckeltalet blir målet, inte varför vi gör det. Man måste ju ha mål för verksamheten men det är när målen kommer på detaljnivå som det blir problematiskt.<\/p>\n \tEtt bättre alternativ skulle vara att fråga de professionella vilka mätetal de skulle behöva för att utveckla verksamheten. Men det tenderar att ha blivit en rädslans kultur anser Bo Månson, en kultur där man kan säga att vi i alla fall har följt våra rutiner, att det sedan inte blev bra, det kan vi inte lastas för.<\/p>\n \tEn del av förklaringen till att det har blivit så här ligger i ekonomernas dominans i styrningsfrågor tror Bo Månson. En dominans som bland annat bidragit till en professionalisering av administratörer och amatörisering av de administrativa sysslorna. <\/p>\n \t– De senaste 30 åren har antalet administratörer minskat kraftigt. I stället har det kommit nya administrativa yrken, ekonomer, kommunikatörer och controller. En viktig uppgift för de nya administratörerna är att föra in nya former av styrning och kontroll i form av policyer, uppföljningssystem och mätningssystem. System som skapar administrativt arbete längre ut i verksamheten. Yrkesgrupper som lärare, sjuksköterskor, polis och domare får, vid sidan av sitt uppdrag, allt fler administrativa uppgifter där de ska föda systemen med information, sammanställa och rapportera. Det finns statistik på att 25 procent av lönekostnaderna inom sjukvården går till arbete som pådyvlas verksamheten i form av administration och uppföljningar.<\/p>\n \t– Det är en avvägning mellan att ha koll och kontrollera och ändå lämna utrymme för innovation och utveckling. Om vi lägger så oerhört mycket resurser på dessa uppföljningssystem måste man kunna säga att det kanske är värt det. Men hittills är detta obevisat, vi bara utgår från att det måste vara så här.<\/p>\n \tFör hur skulle det annars vara? <\/strong>Eva Norrman Brandt är forskare och konsult på Implement Consulting Group. Hon anser att de som leder oftare måste stämma av med medarbetarna och involvera fler för att se om strategiska satsningar är det som skapar mest värde.<\/p>\n \t– Man måste i högre utsträckning ge mandat till medarbetaren och då måste man lita på denna och släppa på detaljkontrollen.<\/p>\n \tFör att medarbetaren ska kunna fatta bra beslut och göra saker som är värdeskapande ställer detta högre krav på ledare att vara duktiga på att pedagogiskt förklara helheten, säger Eva Norrman Brandt. Människor måste förstå riktningen och vilka prioriteringar som gäller.<\/p>\n \t– Vid en besparing skulle högsta ledningen till exempel kunna nöja sig med att säga: Detta är summan vi måste spara. Sedan lägger man avgörandet hos dem som jobbar i verksamheten. Vad tycker ni? Hur skulle ni göra detta på bästa sätt?<\/p>\n \tLägger man inte för stort ansvar på medarbetarna?<\/p>\n \t– Det är väldigt olika hur folk uppfattar att få ett mandat. I min forskning har jag tittat på en organisation där man utpräglat jobbat med att ge ansvar till personalen under ordnade former. Några av de personer som jag intervjuade beskrev detta som väldigt obehagligt och osäkert och tyckte att ledningen inte tog sitt ansvar.<\/p>\n \tDärför är det viktigt att ledarna kan se olikheterna hos medarbetarna och se var man behöver gå in och stötta, menar Eva Norrman Brandt, men poängterar samtidigt att människor växer när de får ansvar.<\/p>\n \t– Jag har också sett att människor som inte trodde sig kunna lösa vissa saker har gjort det när det har fått mandat att göra det.<\/p>\n \tDet behövs en förflyttning från att vara<\/strong> en ledare som håller i alla tyglar till en person som skapar samarbete. En samskapande chef är mer visionär och jobbar med involvering. Det betyder inte att man inte fattar beslut betonar Eva Norrman Brandt, men att man involverar många fler i hur man ska göra.<\/p>\n \tI organisationen gäller det att hitta mixen mellan att ha struktur och processer men att också våga ha lite kaos säger Eva Norrman Brandt.<\/p>\n \t– Att jobba på och rätta sig efter regler, men att avsätta en del av sin verksamhet där man prövar sig fram och då blir det lite kaos. •<\/p>\n \tLedstänger vid ordnat kaos<\/strong><\/p>\n \tKontextförståelse.<\/strong> Zooma in och zooma ut och prata om vad vi ser, vad betyder det för oss, vad är våra prioriteringar.<\/p>\n \tIntressentförståelse.<\/strong> Samarbeten är mycket viktigt. Bort med silotänk, dra nytta av vad andra har gjort. Vad kan vi ge varandra för att lösa ett problem på ett smartare sätt. För chefen handlar det om att se människor och ta tillvara medarbetarens förmåga.<\/p>\n \tKreativ problemlösning.<\/strong> Ta sig tid att reflektera. Ge möjligheter att bidra med olika perspektiv från olika delar av verksamheten och ta in kunders och konkurrenters \tPersonligt ledarskap.<\/strong> Jobba med sig själv, ta feedback se \tLedstängerna härrör från modellen Agilt ledarskap av Bill Joiner & Stephen Josephs 2007.<\/p>\n \t <\/p>\n \tBirgitta Södergren, organisationsforskare på IPF, varför är tillit viktigt?<\/strong> \tVad är tillit?<\/strong> \tHur skapar man tillit?<\/strong> \t
\tinput utifrån.<\/p>\n
\ttill att man samskapar mer.<\/p>\n \tTilliten som kaos-hanterare<\/strong><\/h3>\n
\t– När man har mycket kaos i en organisation då vill man gärna skapa struktur och ordning men det kan göra saken värre. För ju mer struktur man lägger på varandra desto mer kaos kan det bli. Om man vill bota kaos eller hantera kaos behövs i stället en hög tillit i systemet. Har människor det då blir vi inte så oroade av plötsliga förändringar. Vi får också en bättre förmåga till lärarande och till problemlösning. <\/p>\n
\t– Tillit kan vara två olika saker: dels kognitiv tillit som handlar om att jag har tillit till din kompetens i yrket, dels emotionell tillit då jag har en personlig tillit till dig. Om jag till exempel har klantat till det i ett projekt och kommer till dig så kommer du att stötta och inte hänga ut mig. Det finns studier som visar att den emotionella tilliten är allra viktigast när det gäller att skapa förändring i svåra situationer och därmed i kaotiska organisationer.<\/p>\n
\t– En sak som är viktig i tillitsskapande är antagande om gott uppsåt. Att den andra vill göra sitt bästa och vill väl. Om vi antar det så blir det möjligare att prata om problem och det blir lättare att spontankoordinera oss. Med en hög tillit förstår man att ”det vi gör här påverkar dem där borta och då måste vi prata med dem”. Om tilliten är dålig kan det leda till att ”vi gör så här, har de inte blivit informerade så är det deras problem”.<\/p>\n