\tArbetsgivarens ansvar för arbetsmiljön innebär inte bara att man ska ha en policy med nolltolerans mot kränkande särbehandling. När övertramp förekommer ska arbetsgivaren också utreda situationen för att se till att den inte uppstår igen. Inte bara arbetsmiljölagen styr detta, utan också de två föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö respektive systematiskt arbetsmiljöarbete. I vissa fall är även diskrimineringslagen giltig.<\/p>\n
\tFörhandlingschef Pierre Thorell,<\/strong> på Vetlanda kommun, kände till allt detta när larmet om en chef som uppförde sig mycket illa nådde honom. Rutiner om kränkande särbehandling fanns redan på plats.<\/p>\n \t– Vi hade tidigare fått signaler till hr och haft samtal med chefen, men när vi nu fick ett larm blev jag förvånad över omfattningen.<\/p>\n \tHan beskriver det som tumultartat när flera anmälningar mot samma chef kom in samtidigt.<\/p>\n \tEn första åtgärd var att stänga av den utpekade chefen under utredningen. Hr-enheten förstod att personal som utsatts för chefens gränslösa beteende mådde dåligt. De drabbade bokades in för stödjande samtal på företagshälsovården. Dessa var frivilliga, genom att den som inte ville delta kunde boka av sitt möte. Även den utpekade chefen fick samma möjlighet till stödsamtal.<\/p>\n \t– Vi har rutiner för hur vi utreder fall, men denna gång var det lite speciellt, eftersom det var just chefen som var avstängd. Personer kände sig väldigt utsatta. De mådde dåligt av chefens sätt att leda och dennes gränslösa beteende.<\/p>\n \tKommunen drog i gång<\/strong> en egen utredning för att ta reda på vad som hänt. Av utredningen framgår att frågorna ställdes i neutral ton utifrån ett objektivt perspektiv. De intervjuade fick möjlighet att berätta. Även den utpekade chefen intervjuades, fick berätta sin version, och reagera på det som framkommit i de andra intervjuerna.<\/p>\n \t– Vi startade en ganska omfattande utredning med många intervjuade personer. Det första vi gjorde var just att se vilka vi behövde intervjua. Även vid andra utredningar börjar vi på samma sätt.<\/p>\n \tHr-enheten gjorde utredningen själv. I många liknande fall kallar arbetsgivaren in en fristående konsult för att vara säker på att inga bindningar finns mellan utredaren och de inblandade.<\/p>\n \t– Vi har ingen speciell utbildning för utredningar om kränkande särbehandling, men i vår vardag lägger vi ner mycket tid på olika typer av utredningar.<\/p>\n \tVetlanda kommun stämde också av med Diskrimineringsombudsmannen, så att utredningsmetodiken skulle uppfylla lagkraven.<\/p>\n \t– Vi har i grund och botten ett ställningstagande att vi ska kunna göra dessa utredningar internt. Då får vi en bättre kontroll över ställningstagandena och processerna. Vi är övertygade om att vi bygger vår kompetens på det viset.<\/p>\n \tMålet är också att utredningarna<\/strong> ska vara klara inom trettio dagar, hur allvarligt ämnet än är.<\/p>\n \tI de tjugo intervjuer som genomfördes framkom hur särskilt två medarbetare blivit extra ansatta av chefen, som nonchalerat och avbrutit vissa medarbetare under arbetsmöten och talat illa om kolleger med andra. Även chefskolleger kände sig kränkta. Ett problem var också chefens humörsvängningar och stora bekräftelsebehov.<\/p>\n \tÄven sexuella trakasserier togs upp av de intervjuade. En medarbetare fick en klapp på stjärten med kommentaren ”Jävlar vilken röv du har”, en annan medarbetare uppmanades att hålla fingrarna i styr när en söt kollega rekryterades, och en tredje medarbetare vittnade om när chefen antydde hur trevligt det skulle vara att komma hem till henne. Chefen kände igen sig i vissa av påståendena och erkände klappen på rumpan, men ansåg sig inte vara en trakasserande chef.<\/p>\n \tResultatet av utredningen<\/strong> gjorde att arbetsgivaren inte längre hade något förtroende för chefen, bland annat mot bakgrund av att Vetlanda kommun har nolltolerans mot kränkande särbehandling, trakasserier och sexuella trakasserier.<\/p>\n \tBeslutet blev att avskeda chefen, vilket är den mest allvarliga formen av uppsägning.<\/p>\n \t– Det var inget enkelt beslut att fatta. Mot bakgrund av vår värdegrund och att vi vill vara en attraktiv arbetsgivare kom vi fram till att vi inte kan ha en chef som agerar på detta sätt och har den synen på människor, säger Pierre Thorell.<\/p>\n \tFormellt var det han som fattade beslutet, men det skedde i samförstånd med förvaltningsledningen.<\/p>\n \tFörhandlingen om uppsägningen<\/strong> utvecklades till en lokal tvisteförhandling mellan chefens fackliga företrädare och arbetsgivaren. I den kom parterna så småningom fram till en uppgörelse om ett avgångsvederlag på åtta månadslöner.<\/p>\n \t– Vi och facket stod långtifrån varandra i tvisteförhandlingen och hade skilda uppfattningar om allvarlighetsgraden i trakasserierna. I våra överväganden kom vi fram till att det mest rationella var att komma överens om totalen.<\/p>\n \tOm parterna inte skulle ha kommit överens lokalt eller vid en central förhandling så hade ärendet kunnat hamna i Arbetsdomstolen, AD. En utdragen process kan bli kostsam för arbetsgivaren, som bland annat ska betala den avskedades lön till dess frågan är avgjord i AD.<\/p>\n \t– Då riskerar man som arbetsgivare väldigt mycket. I den jämförelsen kan det vara bättre att komma överens, även om många säkert tycker att det är magstarkt att den som gjort fel får pengar.<\/p>\n \t <\/p>\n \tCALLE VON SCHEELE<\/p>\n \tLäs också<\/p>\n \tUndermålig utredning kan vara brott mot arbetsmiljölagen<\/a><\/p>\n