\t<\/p>\n
\tFör att öka kvaliteten i organisationsförbättringsförsök och minska risken för ekonomisktdränage, besvikelser och allmänt kvacksalveri listas här sju kritiska hållpunkter, som kanske kan bidra till reflektion och motivera till skarpare och mer genomarbetade ambitioner och projekt.<\/p>\n
\tModeller<\/em>.<\/strong> Organisationsförbättrare gillar som regel teoretiska modeller vilket är ok så länge man använder dem som utgångspunkt för reflektion och samtidigt poängterar att det allt som oftast handlar om grova förenklingar som inte tar hänsyn till undantag och svårbeskriven komplexitet. Enkla modeller är lättsmälta men förenklar ofta för mycket. Var därför skeptisk mot modeller, framförallt modeller som påstår sig förklara mänsklig natur eller ledning så som till exempel olika typer av rigida personlighetsprofiler och ledarskapsstilar. Allmänt gäller: ju mer lättsmält, populärt och enkelt, desto mindre är sannolikheten att modellen leder till något förnuftigt. <\/p>\n \tVärdegrundsarbete.<\/em> <\/strong>Att arbeta med den så kallade värdegrunden är ett exempel på insats som idag är populär men som ofta innebär fagert prat mer än förändrad praktik. Få medarbetare vägrar skriva under på en värdegrund bestående av till exempel respekt, tillit, kundfokus och kvalitet. Man uppför sig dock inte nödvändigtvis i linje med en sådan värdegrund bara för att man skriver under på den i ett tillstånd av nykter resonlighet. Den mänskliga naturen är lite mer svårtämjd än så! Dessutom krockar ofta värdeord med verkligheten. Kundfokus och tillit trängs med regelföljandefokus, integritet med krav på anpasslighet, kvalitet med tryck på kvantitativ leverans. Liksom modeller blir också värdegrundsord, och bekännelser till dessa, ofta fjäderlätta vid kontakt med verkligheten.<\/p>\n \tObligatoriskt deltagande<\/em>. <\/strong>Medarbetare blir ofta mer eller mindre tvingade att delta på utvecklingsdagar, möten och kurser trots att motivationen till förändring hos flera inte alls bör tas för given. Det är oerhört svårt att få till en utveckling hos medarbetare som själva inte valt att delta i en utvecklingsinriktad insats. Än värre blir det när ”alla” ska delta i massaktiviteter som obligatoriska utbildningar eller stormöten, oberoende av förmåga och intresse. Duktiga och erfarna har ofta en helt annan sits än svaga och oerfarna. Mer selektiva och riktade insatser är normalt motiverade men ofta får ledningar och förbättrare för sig att ”alla” ska delta i samma strävan att skapa förbättring och åstadkomma en enhetlig mall. <\/p>\n \tLedarskapsdrömmen<\/em>.<\/strong> Chefer, framförallt mellanchefer, blir ofta skickade på ledarkurser arrangerade av organisationskonsulter. Syftet är ofta att cheferna ska bli utrustade med ledarfärdigheter som ska göra dem till trovärdiga vägvisare mot guld och gröna skogar. Detta trots att cheferna på hemmaplan mestadels ansvarar för och har fullt upp med administrativa göromål såsom budgetuppföljning, lönerevision, materialbeställning, schemaläggning och lokallogistik. Inte sällan blir ledarskapsförbättringsförsök ren eskapism – underblåsande av fantasier om hur den tjusige ledaren leder besjälade och följsamma medarbetare. I värsta fall kraschlandar önsketänkande mot den ibland rutinpräglade, ofta bökiga arbetsplatsverkligheten när den av idealen uppfyllde chefen hamnar i mötesritualism, byråkratiskt krångel eller tampas med sjukskrivningsbenägna medarbetare.<\/p>\n \tÖvningar.<\/em> <\/strong>Organisationsförbättringsförsök handlar ofta om att iscensätta övningar i arbete med personalgrupper. Det finns en oändlig uppsjö med övningar att välja mellan och de allra flesta saknar helt och hållet vetenskaplig grund. Det är dessutom ett oerhört konststycke att i dessa sammanhang lyckas sätta ihop övningar som inte bara blir ett konstlat och tillfälligt spel för gallerierna. Organisationsförbättring bör inte vara ett nöjesfält, vilket det tyvärr på många håll är idag. Så kallade teamutvecklande insatser blir inte sällan en uppstyltad variant av roliga timmen.<\/em> Helt utan effekt på kärnverksamheten.<\/p>\n \tFörväntningar.<\/em> <\/strong>Vid initiering av förbättringsförsök är ofta förväntningarna höga. Konsulter som säljer in tjänster utlovar gärna mycket. Risken är dock överhängande att man uppfattar organisationskonsulten som en räddare i nöden, en trollkonstnär, som ska ordna upp i röran. En vanlig missuppfattning förstås och som ofta kryddas med förväntningar om konkreta verktyg. <\/em>Här kan ett bra utgångsläge vara att det mest konkreta verktyget ofta är vår egen reflektionsförmåga. Ett problem är dock att de flesta är ganska låsta i sina tankesätt och praktiserar så kallad funktionell dumhet, det vill säga att man rör sig inom en, av yrkesgruppen eller organisationen, legitimerad men snäv tankerymd.<\/p>\n \tSjälvgodhet<\/em>. <\/strong>Det finns en tendens till självgodhet inom organisationskonsultkåren som inte bör underskattas. Få framgångsrecept slår det egna, vare sig det gäller organisationsutveckling eller ledarskap. Men klatschiga koncept och fina titlar garanterar inte verklig kvalitet. Ett problem är också att även högre chefer drabbas av självgodhet. De omger sig dessutom ofta av insmickrande personer, vilket piffar upp självbilden ytterligare. Ibland blir organisationsförbättringsprojekt helt enkelt en fråga om att aktörer som lever i det blå går igång med tjusiga förbättringsförsök, typ fina visioner, värdegrundsövningar, tillitsstyrning och annat som låter förträffligt och som de involverade kan bekräfta sig själva med.<\/p>\n \tSammanfattningsvis<\/em><\/strong> kan det poängteras att även om insatser utförda av ledningar, organisationskonsulter och interna verksamhetsförbättrare kan vara nyttiga och nödvändiga, så förekommer det på sina håll också en hel del klipp- och klistraverksamhet och annat tomt arbete. Ofta imiterar man andra och tänker inte själv. Inte sällan blir det för många, ytliga och orealistiska försök, snarare än få genomtänkta, seriösa och med envishet och uthållighet genomförda förändringsinsatser. En ökad grad av vakenhet, skepticism och försiktighet kan därför vara till god hjälp.<\/p>\n \t <\/p>\n \tAnders Rydell, Leg psykolog, specialist i organisationspsykologi <\/p>\n \tMats Alvesson, Professor, organisationsforskare, Lunds Universitet<\/p>\n \t <\/p>\n \t <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" DEBATT. Var vaken och skeptisk till organisationskonsulter. Det skriver Anders Rydell och Mats Alvesson och listar sju h\u00e5llpunkter till hj\u00e4lp f\u00f6r att f\u00f6rh\u00e5lla sig kritisk.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-496","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/496","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=496"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/496\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=496"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=496"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/testdb.wiznet.se\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=496"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}