\tFå svenska företag verkar i en så extremt konkurrensutsatt bransch som flygbolaget SAS. En snabb googling visar att rubriker som ”Kraftiga neddragningar för SAS”, ”SAS sparar ännu mer” och ”SAS dubblar sparpaket” avlöst varandra sedan början av 2000-talet. Senast handlade det om att bolaget ska spara 3 miljarder kronor fram till 2020.<\/p>\n
\tFör hr-chefen Carina Malmgren Heander gäller det att hantera en situation där företaget befinner sig i ständig omställning. Hon anser att tydlighet är ett nyckelord, när det handlar om att exempelvis meddela personal om att det kan bli uppsägningar.<\/p>\n
\t– Det ställer självklart stora krav på hur vi är som arbetsgivare. Vi måste vara tydliga med vad omställningen innebär, både för företaget som helhet och för den enskilda medarbetaren. För ett flygbolag är det en ständig kamp. Hur vi ska tydliggöra vår resa mot framtiden, skapa trygghet och samtidigt locka talangerna att söka sig till oss, säger Carina Malmgren Heander.<\/p>\n
\tEn förutsättning för att kunna<\/strong> vara så tydlig som det krävs är att hr-chefen och hela hr-organisationen är väl integrerad i affärsverksamheten, menar hon. Därför är det viktigt att ha en plats i koncernledningen.<\/p>\n \t– Jag måste vara aktiv och förstå de affärsmässiga konsekvenserna av de beslut vi tar. Jag måste vara oerhört initierad i affären för att förstå, annars kommer jag att hamna i bakvattnet och får svårt att verka trovärdig och tydlig.<\/p>\n \tCarina Malmgren Heander började på SAS 2015. Då hade företaget gått igenom flera omgångar med hårda sparpaket och personalstyrkan hade minskats kraftigt. Bokslutsåret 2011–2012 hade SAS ungefär 14 900 anställda. Två år senare hade det minskat till knappt 11 300 och i den senaste årsredovisningen hittar man siffran 10 324 heltidstjänster.<\/p>\n \t– När jag kom in i bolaget hade man haft en omfattande omställning sedan 2012. Det var drastiska nedskärningar, som påverkade både anställningsvillkor och annat. Dessutom hade man gjort stora neddragningar numerärt. Organisationen beskriver det som en nära-döden-upplevelse. Man hade verkligen tvingats jobba för att skapa framtidstro trots allt. Det fanns en övertygelse om att gör vi detta så kommer det att innebära trygghet och utveckling, säger hon.<\/p>\n \tI den här typen av lägen, <\/strong>då människor kan bli rädda för att förlora sina jobb eller på annat sätt påverkas negativt, är transparens ytterligare ett viktigt ledord, menar Carina Malmgren Heander. Hon anser att alla måste få veta vad som händer.<\/p>\n \t– Ja, det handlar om att berätta vad man vet. För mig är det en stor skillnad att säga att man inte kan berätta, då får medarbetarna en känsla av att man håller inne med något. Det är jättefarligt och skapar oro och kanske en svekdebatt. Att däremot våga säga ’Jag vet inte men jag ska ta reda på det’ är ett sätt att visa mod och tydlighet i sitt ledarskap.<\/p>\n \tAtt vara transparent utåt <\/strong>och kommunicera vilket läge företaget befinner sig i är också ett sätt att locka personer som sitter inne med rätt kompetens.<\/p>\n \t– Det är en del i employer branding och ett sätt att fortsätta attrahera talangerna. Utifrån sett kan man tycka eller tro att det bara är de företag som går bra som är roliga att jobba på. Men i slutet av dagen vill alla människor känna att de har ett spännande uppdrag. Omställning och kris är också utvecklande och kan göra att innehållet blir intressant för en talang – om det är tydligt vad vd och ledningen vill.<\/p>\n \tTransparens och tydlighet<\/strong> är ledord även för ett annat svenskt företag som tvingats till stora besparingar och omställning – TV4. Där är Samir Törnblad hr-chef. Förra året skulle personalstyrkan minskas med 10 procent. 90 tjänster av 900 skulle bort. Och det skulle gå snabbt.<\/p>\n \t– Det är viktigt att hålla tempo i en förändring. Annars kan den lamslå verksamheten. Vi hade en tydlig tidsplan och var transparenta med vad vi skulle göra och varför. Det går aldrig att ta bort oro helt, men man måste försöka minimera den. Det handlar om ödmjukhet och respekt inför att detta är människors jobb och framtid.<\/p>\n \tPå TV4 skapades olika<\/strong> forum för att tala om det som var på gång. Det var bland annat personalmöten och det fanns mycket information på intranätet. Det skapades ett chefsforum där medarbetare kunde ställa frågor och få svar. Även facket hade en viktig roll, de fick svara på många frågor.<\/p>\n \tSamtidigt som man ska hålla ett högt tempo så är det viktigt att ha respekt för att det i många fall handlar om en sorgeprocess när människor slutar, menar Samir Törnblad. Både för dem som måste gå och för dem som är kvar.<\/p>\n \t– Det gäller att minimera den där tiden. Vi hade en hej-då-fest innan sommaren, då alla fick säga tack och hej till kollegerna. Det är ju människor som man gillar och kanske har jobbat med länge.<\/p>\n \tOm tydlighet och transparens<\/strong> är nyckelord vid omställning och uppsägningar, så är cheferna nyckelpersoner. Samir Törnblad ser så här i efterhand att de borde ha coachat dem mer. Lagt mer tid på att prata med dem om arbetsrätt och fått dem att känna sig tryggare i sina samtal med medarbetarna.<\/p>\n \tANNA HJORT<\/p>\n \t <\/p>\n \tLäs också:<\/p>\n \tJobba proaktivt och undvik uppsägningar<\/a><\/p>\n \tUtredning om krisdeltid ska vara klar i februari<\/a><\/p>\n