\tNär Rolf Olofsson 2010 kom ut med sin bok Beteendeanalys i organisationer var det många som fick upp ögonen för metoden beteendeanalytisk organisationsförändring. Från att i starten på 80-talet varit i stort sett ensam användare av metoden, som har sina rötter i USA, har Rolf Olofsson sett ett markant ökat intresse de senaste fem åren. Överlag har vikten av feedback på människors beteenden börjat betonas alltmer, något som Rolf Olofsson tycker är positivt.<\/p>\n
\t– Man kommer väldigt långt om man pratar om vad folk gör i stället för vilka de är. Kan man sedan koppla på feedback på vad folk gör så kommer man ännu längre. Problemet är att många ger feedback på hur någon är. ”Va duktig du är”, säger han.<\/p>\n
\tBeteendeanalytisk organisationsutveckling<\/strong>, eller som det också kallas, organizational behavior management (OBM), är ett slags kognitiv beteendeterapi för organisationer. Den bygger också på klassisk psykologisk forskning om vad som påverkar människans beteenden. Metoden går ut på att undersöka vilka beteenden som finns i en organisation och analysera om dessa leder till målet. Om inte, så behöver människor hjälp att agera annorlunda, genom att organisationen förändras och genom konsekvenser som leder till rätt beteenden, till exempel positiv feedback på önskvärda beteenden. Beteenden, det är allt personen gör och säger, alltså det som är observerbart.<\/p>\n \t– Vi frågar oss vad det är som påverkar att medarbetare gör på ett visst sätt. Vilka mekanismer är det som styr? Man pratar ofta i termer av att folk inte tar sitt ansvar eller inte har rätt värderingar. Beteendeanalytisk organisationsutveckling vill ta bort fokus från individen och pekar på att det är strukturer, system och ledarskap som gör att folk inte gör som ledningen tänkt sig. Om tanken är att personalen på ett äldreboende ska lyssna på de äldre och behandla dem med empati kan vi inte schemalägga att besöket ska ta tre minuter, säger Rolf Olofsson.<\/p>\n \tDet gäller också att konsekvenserna<\/strong> för ett beteende är de rätta. Rolf Olofsson tar en butik som ett exempel. Företaget tycker att kundbemötande i butiken är ett prioriterat område för att nå resultat. När kunderna frågar var en vara finns har personalen börjat följa med kunden till hyllan och visa, i stället för att instruera var varan ligger. Detta gör kunderna mer nöjda. Personalen får positiv förstärkning från kunderna på sitt beteende och fortsätter därför med det.<\/p>\n \tDetta leder dock till att personalen får mindre tid över för att plocka in varor i hyllan, vilket leder till missnöje hos arbetsledaren som ger personalen en utskällning.<\/p>\n \t– Här gäller det att bestämma sig för vad som är viktigast och prioritera det beteende som leder dit, säger Rolf Olofsson.<\/p>\n \tMetoden har fått kritik<\/strong> för att man uppfattar att den har en mekanisk syn, att människor är robotar och att det handlar om att manipulera folk.<\/p>\n \t– Den typen av kritik var vanligare för 20 år sedan och är samma typ av kritik som KBT fick i början. Framför allt tror jag att det handlar om att man inte har förstått metoden. En bidragande orsak kan också vara att vi inte använder fluffiga ord som ”helhet” och ”behov”, utan försöker vara så konkreta som möjligt, säger Rolf Olofsson.<\/p>\n \t <\/p>\n \tSkapa en tydlig riktning för vad vi ska göra och varför. Detta är högst prioriterat nu och närmaste året. Till exempel kundbemötande eller handläggningstider.<\/p>\n \tSe till att alla känner till denna riktning.<\/p>\n \tDefiniera vad det är för beteenden alla behöver göra för att nå förändringen. Välj ut cirka 4-5 beteenden och precisera dem så noggrant som möjligt.<\/p>\n \tAnalysera vilka beteenden som görs i dag och vilka konsekvenser som påverkar dessa beteenden.<\/p>\n \tFörändra strukturen för att underlätta önskvärda beteenden.<\/p>\n \t <\/p>\n \t\tÖkar sannolikhet för beteenden:<\/strong><\/p>\n \t\tPositiv förstärkning. Till exempel positiv feedback.<\/p>\n \t\tNegativ förstärkning. Kan vara att fly undan, till exempel att ljuga för att undkomma kritik. <\/p>\n \t\tMinskar sannolikhet för beteende: <\/strong><\/p>\n \t\tPositiv försvagning. Till exempel att kritik ges när en person beter sig fel utifrån en överenskommen norm.<\/p>\n \t\tNegativ försvagning. Något tas bort till följd av beteendet. En medarbetare stödjer chefens förslag och konsekvensen är att övriga medarbetare i gruppen -slutar -prata med medarbetaren. Minskar sannolikheten att medarbetaren stödjer chefen igen. <\/p>\n \t\t <\/p>\n \t\tKonsekvenser är något som kommer som en följd av beteenden och de påverkar sannolikheten för beteenden i framtiden.<\/p>\n \t\tSociala konsekvenser.<\/strong> Kan handla om grupptryck, att man inte använder säkerhetsutrustning om ingen annan gör det. Den viktigaste sociala konsekvensen kommer från chefen. Hur denne ger konsekvenser är väldigt viktigt.<\/p>\n \t\tResultat konsekvenser. <\/strong>Om ett visst sätt att arbeta ger det resultat du vill ha är sannolikheten stor att du då fortsätter att arbeta på det sättet.<\/p>\n \t\tNaturliga konsekvenser. <\/strong>Kan handla om miljö, till exempel om det är varmt kan det leda till att man inte vill ha på sig hjälm och då tar av den.<\/p>\n<\/p><\/div>\n \t <\/p>\n \tELSA FRIZELL<\/p>\n \tSå gör man<\/h3>\n
\t\tBeteenden<\/h3>\n
\t\tTyper av konsekvenser<\/h3>\n