\tNär Pernilla Dahlman för fem år sedan började som vd för Daresay såg hon stor potential. Hon uppfattade att många medarbetare hade mer att ge, men något höll tillbaka.<\/p>\n
\t– När jag kom hit var det första jag gjorde att titta på vad det finns för hinder för att växa, kompetensmässigt och storleksmässigt. Ett av de hinder jag såg var rädslor. Medarbetare hade många och bra idéer som inte riktigt kom fram. Det fanns en oro för hur något man gjorde skulle tas emot och man ville fråga innan man provade något, säger hon.<\/p>\n
\tDaresay hjälper företag och organisationer med digital affärsutveckling, det kan handla om att göra det enklare att göra ärenden på banken eller söka föräldrapenning. Det är inte alltid kunderna själva vet vilken typ av hjälp de behöver, bara att de står inför en utmaning, till exempel konkurrens från andra företag eller ny lagstiftning. Tillsammans med kunden tar Daresay fram olika digitala lösningar – lösningar som de från start inte alltid vet hur de ser ut. Med andra ord krävs att kunna tänka nytt och se möjligheter i ny teknik.<\/p>\n
\t– Innovation är vår verksamhetsprocess. Och vi jobbar agilt i en loop där vi tidigt släpper ut en produkt till kunden för testning. Sedan börjar arbetet med att justera. Vi lär och förbättrar hela tiden. Den som har gjort flest fel kommer att ha mest rätt i slutänden. Man måste med andra ord leva med att man släpper ut något på marknaden som inte är helt färdigt. Den här processen är läskig, både för oss som ska innovera och för våra kunder.<\/p>\n
\tFör att våga jobba såhär måste det vara okej att det går åt helsike, insåg Pernilla Dahlman och satte fokus på ständigt lärande bland annat genom sin kommunikation.<\/p>\n
\t– Jag kommunicerar medvetet kring lärande och upp- manar till att alltid testa och prototypa idéer. Jag säger att ”när ni testat och misslyckats, då berättar ni det för alla så att vi lär oss av det”. I början delade jag ut presenter för veckans misslyckanden men även för veckans framgångar. Visst, lite trubbigt, men det blev ett viktigt budskap i det också, säger Pernilla Dahlman.<\/p>\n
\tHur togs arbetssättet emot?<\/p>\n
\t– I början kunde det vara svårt att få till en förändring i medarbetares förväntningar och beteenden, men successivt har jag sett hur organisationen fylls av ett större mod och innovationskraft. Att systematiskt dela med sig blir en del i byggandet av ett tryggt arbetsklimat, säger Pernilla Dahlman.<\/p>\n
\tParallellt började också det långsiktiga arbetet med att ta fram en ledarfilosofi och utbilda ledare.<\/p>\n
\t– När det kommer till kritan och man står där när det hettar till och man har misslyckats, så är det avgörande hur våra ledare är preppade för att ta det. De måste vara grundade, så att deras egen prestationsångest inte kommer ut i det läget. Ledare som inte har jobbat så mycket med sig själva, och som är rädda för att misslyckas, skapar ofta rädslor i organisationen.<\/p>\n
\tDärför har ledarna på Daresay i uppgift att alltid jobba med och förstå sig själv bättre för att kunna stå stadigt varje dag när de stöter på utmaningar i innovationsprocesserna – för utmaningar kommer.<\/p>\n
\t– Ledarna behöver skapa lugnet när allt är uppe och flyger, det är inte lätt. Det är svårt för mig också. Rädslor för att misslyckas sitter djupt grundade. Det har man med sig från när man var liten. Rev man sönder kläderna fick man sällan beröm för att man försökt klättra över muren.<\/p>\n
\tArbetet med att lära från misslyckanden fortsatte i teamen. Pernilla Dahlman pratar om arbetet med att systematisera trygghet. Varje team har en verktygslåda för att skapa psykologisk trygghet. Till exempel börjar de alltid ett projekt med teamdynamiska övningar för att skapa trygghet i gruppen och det finns stor tydlighet kring roller och ansvar kring projektet. Projekten har också en avstämning i mitten där man kan rätta till saker som inte var bra. Och så utvärdering i slutet där man samlar ihop erfarenheterna och lär till nästa projekt.<\/p>\n
\tArbetet med att tidigt skicka ut något för testning för att senare justeras är genomgående i företaget, från teamen till ledningsgruppen, även budgeten skickas ut i ett tidigt skede. Allt enligt devisen: det blir sällan rätt på första försöket. Just att hela företaget jobbar så gör det lättare för medarbetaren att förstå att det är allvarligt menat att det är okej att misslyckas. Det säger Anna Lindstrand som leder team och har personalansvar för flera av företagets ux-designer. För henne var Daresays arbetssätt en av anledningarna till varför hon sökte sig till företaget. Men arbetssättet kräver träning att lita på processen, betonar hon.<\/p>\n
\t– När jag kom in här hade jag svårt att visa ett arbete i ett väldigt tidigt skede. Jag kom från en värld där det skulle vara vattentätt och perfekt från första stund. Många som kommer in tycker att det är obehagligt att visa idéer tidigt, och då gäller det att pusha det beteendet men också visa förståelse, säger Anna Lindstrand.<\/p>\n
\tOch de pratar sällan om misslyckanden utan om lärande.<\/p>\n
\t– Misslyckande blir fel ord. Det blir ett misslyckande att inte misslyckas i en sådan här process, säger Anna Lindstrand.<\/p>\n
\tDelandet är numer systematiserat, på teamens möten men också för hela företaget på måndagsmöten och på gemensamma fredagsluncher. Det handlar inte bara om att berätta om framgångar och misslyckanden utan lika viktigt är att ha en dialog om vad de kan lära från det, betonar Pernilla Dahlman. På utvecklingssamtalen får medarbetarna skatta sig själva hur bra de är på att dela, vilket ofta leder till en diskussion kring hur man tycker det känns att dela och hur man kan bli bättre på det.<\/p>\n
\tUnder Pernilla Dahlmans första fem år som vd har företaget gått från ett 30-tal anställda till nästan 90. Och de fortsätter att lära.<\/p>\n
\t– Vi är ett relativt ungt bolag och man måste lära hela tiden. Nu har vi en diskussion i företaget om att vi i själva verket borde misslyckas ännu mer. Om vi misslyckas lite lagom så får vi vissa resultat, men för att systematiskt säkerställa riktig innovationshöjd skulle vi behöva göra ännu flera riktiga magplask. Det ska jag ta vidare, hur vi i ännu större utsträckning ska kunna stödja radikal innovation.<\/p>\n
\t <\/p>\n
\tELSA FRIZELL<\/p>\n
\t <\/p>\n
\tLäs också<\/p>\n