\t<\/p>\n
\tFoto: Mark Harris.<\/span><\/p>\n \tDen som inte är bättre eller billigare än konkurrenterna kommer inte finnas kvar. Innovation är en överlevnadsfråga i det privata näringslivet. Och sedan 2013 är det också ett uttalat mål för den offentliga sektorn. Innovation krävs för att möta utmaningarna med färre skattebetalare och en åldrande befolkning. Här handlar det om nya sätt att göra och tänka, som till exempel socialförvaltningen i Angereds kommun. I stället för att utreda alla som ansöker om försörjningsstöd lägger de nu utredningspengarna på att försöka få folk i arbete.<\/p>\n \tHittills sparar upplägget kommunen 70 miljoner kronor varje år.<\/p>\n \tSå hur gör man? Leif Denti, doktor i psykologi vid Göteborgs universitet, forskar inom innovation och kom nyligen ut med en bok i ämnet: Personalvetenskapliga perspektiv på innovation. Han poängterar att innovation inte bara händer av sig själv för att man önskar det. Tvärtom. Det krävs rätt kompetens, strukturer som tar hand om de bra idéerna och ledare som förstår vikten av mångfald och handlingsutrymme. Men andra ord har hr en mycket viktig roll för att skapa innovationsförmåga i organisationen.<\/p>\n \t– Innovationssamhället innebär radikala förändringar för dagens organisationer, och i fronten för denna övergripande förändring står hr, säger Leif Denti.<\/p>\n \tSå hur kan hr göra organisationen mer innovativ?<\/p>\n \t– Om man ska bygga innovation är kompetensförsörjning själva grundplåten. För att skapa nya idéer om vad man kan åstadkomma i framtiden är organisationerna väldigt beroende av omvärldsbevakning, folk som förstår vad som händer och som har kunskaper och färdigheter att göra något med det, säger Leif Denti.<\/p>\n \tMen kompetens är bara en potentiell förmåga. Den räcker inte ända fram om inte medarbetaren är motiverad och villig att utveckla sina idéer och pitcha dem till chefer. Leif Denti tycker att den samlade motivationsforskningen ger en bra bild av hur medarbetare med mycket kompetens blir motiverade.<\/p>\n \t– Det gäller att ge handlingsfrihet och kontroll över det egna arbetet, att ge tillräckligt svåra, men inte för svåra, arbetsuppgifter och det behöver finnas en gemenskap kring arbetet, att ens arbetsuppgifter bidrar till organisationens mål och att man delar samma öde. Som städaren på Nasa som inte svabbar golvet utan arbetar för att få upp raketerna.<\/p>\n \tLeif Denti poängterar att det behövs en struktur som hjälper fram idéerna. Det måste vara lätt att komma med idéer och man ska veta hur de bedöms. Och det är viktigt att det finns avsatt tid för medarbetaren att jobba med idéer.<\/p>\n \t– Om innovation ska ske ostrukturerat kommer folk att prioritera sina dagliga arbetsuppgifter framför innovation, eftersom alla har mycket att göra varje dag och hela tiden, säger Leif Denti.<\/p>\n \tVar tydlig i vad som händer med idéer som inte går så bra. Innovationer innebär alltid en risk eftersom vi aldrig vet om de kommer att lyckas.<\/p>\n \t– Det gäller för en företagsledning att förstå att man måste ge sig ut på djupare vatten om man ska åstadkomma innovation. Och att man inte viftar med morot i ena handen och piska i den andra. Om medarbetare och chefer uppfattar att det finns ett pris på att göra fel blir det en kraftfull signal att inte försöka. Den offentliga sektorn har de senaste åren varit ett praktexempel på hur man inte ska göra. Där har det gått ut mycket på att mäta och kontrollera, och har något blivit fel har det skapats fler regler som alla måste rätta sig efter.<\/p>\n \tAvdramatisera misslyckanden och belöna ambition och ansträngning i stället för resultat, råder Leif Denti.<\/p>\n \tI rekryteringen och i idéarbetet behövs en tydlig strategi för vart företaget ska på fem till tio års sikt. Då vet man vilka kompetenser som behövs och det är lättare att komma med idéer om det finns en färdriktning.<\/p>\n \tEn tydlig strategi ger dock inbyggda krockar.<\/p>\n \t– Om företaget har en tydlig strategi och en väldigt fast idé vart man ska, då kan medarbetare uppleva det som att någon annan bestämmer vad hen ska tänka. Organisationen måste därför både peka ut färdriktningen men också tillåta handlingsfrihet och autonomi för medarbetare och grupper, säger Leif Denti.<\/p>\n \tHär kan hr ta rollen som expert och jämka samman organisationens perspektiv med de anställdas.<\/p>\n \tELSA FRIZELL<\/p>\n \t <\/p>\n