![\"\"](\"\/Graphics\/UserFiles\/images\/Gabriella-Rinne-Mindfulness-Danoewebb(1).jpg\")
<\/p>\n \t<\/p>\n
\tFör dig som är otålig av någon anledning – av naturen, av uppväxten eller av att det är mycket nu – har vi punktat ner det allra viktigaste från den här rapporten i fyra punkter så att du snabbt kan hoppa vidare till nästa grej och slippa tappa tempo den här dagen:<\/p>\n
\t1.<\/strong> Suget att rusa fram riskerar att göra både dig själv och din organisation ineffektivare och bromsar ditt välmående, hävdar en vd för ett dotterbolag till SOS Alarm längre fram i den här artikeln. Han inför nu fyra timmars betald tanke- och reflektionstid i veckan i hela sin organisation, efter stor framgång i ledningsgruppen.<\/p>\n \t2.<\/strong> Vad är vitsen med att identifiera friskfaktorerna? Om både prestationer och välbefinnande höjs hos de medarbetare som redan fungerar, så lyfter kraften i hela organisationen. Arbetsgrupper och individer får medvind, arbetsgivarvarumärket stärks, fler talanger vill stanna kvar, det blir lättare att rekrytera, och utveckling och innovation följer med i vågen. Om prestationer och välbefinnande i stället stagnerar riskerar sjuktalen att öka, fler talanger kan komma att sluta och konkurrenterna kan springa förbi.<\/p>\n \t3.<\/strong> De sex identifierade friskfaktorerna är: tydlighet 2.0, personalmakt, medvetenhet, närvarande ledarskap, uppdragsdiskussioner och gränsöverenskommelser.<\/p>\n \t4. <\/strong>Det är snårigt att prata om friskfaktorer. Det kan till och med vara kontraproduktivt att sträva efter välmående i alla lägen.<\/p>\n \t***<\/p>\n \tNär jag började researchen till den här artikeln var uppdraget tydligt, i alla fall kunde det verka så: ta reda på friskfaktorerna. Jag drog iväg ett mejl till veteranen Gunnar Aronson, professor i arbets- och organisationspsykologi, för att få in perspektiv från en person som både har gedigna kunskaper och djup inblick från forskningshållet.<\/p>\n \tHans svar:<\/p>\n \t”Det är ett vetenskapligt minst sagt snårigt område – alltså vad menar vi med friskfaktorer. Är det utfallet att mäta hälsa eller friskhet (och vad är hälsa om inte avsaknad av sjukdom?) i stället för sjukdom, eller avser vi med friskfaktorer exponeringar som gör att vi undviker sjukdomar och att bli sjuka alternativt får höga värden på något hälsomått. Jag debatterade detta en gång med en hardcore epidemiolog. Han drev hårt tesen att det finns inget som heter friskfaktorer och menade att frånvaro av en så kallad friskfaktor (något som bidrar till hälsa) i själva verket var en riskfaktor. Nej, nu får jag sluta och krångla till det. Om du fortfarande är intresserad av att intervjua mig är nog tisdag eftermiddag bäst.”<\/p>\n \tJa, vad menar vi med friskfaktorer?<\/strong><\/p>\n \tJust den frågan är förstås högst relevant. Av mer än ett skäl, ska det visa sig. Det första skälet är att denna artikeln ju ska handla om det, så det är klart att vi bör klargöra vad vi menar så att vi inte pratar förbi varandra – vilket är ett alldeles för vanligt fenomen, inte minst i arbetslivet.<\/p>\n \tEn friskfaktor är en företeelse som förekommer i den enskilda människans arbets- och\/eller totala livsmiljö och levnadsmönster och ger denne förutsättningar för att fungera optimalt, utvecklas och må bra i arbetslivet, skrev Prevent-utbildaren Inger Malmberg i början av 2000-talet, i en tid före Facebook och smarta mobiler.<\/p>\n \tMycket har hänt med hur vi lever och jobbar sedan dess, men något i den riktningen menar vi. För att klargöra: Tänk dig en skala från 1 till 10, där 10 representerar extremt välbefinnande och extrema prestationer i ett optimalt samspel. Vi vill identifiera faktorer som bidrar till att en medarbetare som ligger på en självupplevd sexa rör sig mot en sjua eller åtta i den tid vi nu lever.<\/p>\n \tDet andra skälet till varför frågan "Vad menar vi med friskfaktorer?" är relevant, är att den även sätter fingret på en av friskfaktorerna:<\/p>\n \tDu har hört det förr. Tydlighet är bra. 2.0-versionen av detta är vad den här friskfaktorn handlar om. Den innebär att borra betydligt djupare: Vad menar vi med att ha högt i tak? Vad menar vi att vi ska vara bäst i Sverige på bemötande? Vad menar vi med att stötta varandra? Vad menar vi med att ha engagerade medarbetare? Vad menar vi med smidiga rekryteringar?<\/p>\n \tStressforskaren Dan Hasson är en av flera forskare som lyfter fram tydlighetens betydelse – och vill få oss att gå från abstraktion till konkretion:<\/p>\n \t– Om vi exempelvis vill ”öka arbetsglädjen” behöver vi synliggöra vad vi själva menar med det i den egna organisationen och i våra egna arbetsgrupper, utifrån det sammanhang vi befinner oss i. Lek exempelvis med tanken att ni har mycket mer arbetsglädje om ett år, hur vet ni att ni har det och vad är det ni gör annorlunda då? Skojar ni med varandra oftare? Går ni ut tillsammans efter jobbet oftare? Sätter ni er oftare tillsammans med varandra på lunchen? Hälsar ni alltid på varandra på morgonen? Hur visar det sig konkret? Det handlar om att synliggöra önskvärda och icke-önskvärda beteenden som kan följas upp.<\/p>\n \tOch det är sällan fel att involvera personalen i både tydliggörandet om vart man vill, och hur man kan komma dit. När jag ringer upp konsultföretaget Cygni, som har lyckats med konststycket att bli framröstat till Sveriges bästa arbetsplats fem år i rad – och därmed borde ha en del visdom att dela med sig av – är involverande av personalen bara förnamnet.<\/p>\n \tDe fantastiska resultaten kan bäst beskrivas så här:<\/p>\n \t– Redan från starten har vår ambition varit att vi ska vara den överlägset bästa arbetsgivaren för personer som är ambitiösa, gillar systemutveckling och gillar konsultlivet. Alla beslut vi fattar utgår från den visionen, säger Tommy Wassgren, vice vd på Cygni.<\/p>\n \tAlla är med i de viktiga besluten.<\/p>\n \t– Ska vi etablera ett nytt kontor? Ska vi börja sälja på den här nya marknaden? Vilken typ av kunder ska vi sälja till? Ska vi anställa den här nya konsulten? Våra konsulter har även fått bestämma hur man ska vara som chef hos oss, det står nedskrivet i Konsultchefshandboken.<\/p>\n \tI den boken står det bland annat att en chef på Cygni ska vara inkluderande, engagerad i sina medarbetare, generös, rättvis, ha god affärsmoral, ha en aktiv dialog med konsulterna och stötta i kompetensutveckling.<\/p>\n \t– Om någon inte funkar med sin chef, är det fritt fram att byta grupp.<\/p>\n \tDet som fungerar överlägset bäst med den här modellen, enligt Tommy Wassgren, är att våga ställa de svåra frågorna till personalen.<\/p>\n \t– Frågor av typen: Hur tänker ni att vi ska komma framåt i det här området? eller: Hur ska vi behålla kulturen om vi etablerar oss utomlands? Ibland blir svaren inte som man har trott. Vi har helt personaldrivna utskott som tar i de mer komplexa frågorna. Vi hanterar alla idéer som kommer, men det är inte säkert att alla blir av. Ibland håller de inte ekonomiskt, ibland är det regleringar som sätter stopp.<\/p>\n \t***<\/p>\n \tI vilken utsträckning ökad personalmakt skulle fungera i din organisation, och hur det i så fall skulle se ut, lämnar vi upp till dig att avgöra. Dan Hasson varnar för att implementera andras modeller rakt av, och det gäller även de modeller som har validerats i vetenskapliga studier.<\/p>\n \t– Forskningen säger ingenting om hur framgångsrik en viss modell är i den egna miljön. Om exempelvis vetenskapliga studier har validerat att parasoll är det bästa skyddet mot både regn och stark sol, bör du då införa den lösningen med argumentet att enligt validerad forskning är parasoll den bästa lösningen. I så fall behöver du lära dig att vetenskapligt testade metoder behöver anpassas för att få avsedd effekt, eller så passar de inte alls i din miljö. Om det blåser kanske regnkläder kan fungera bättre i ditt sammanhang, eller så kanske parasoll blir bra om de kompletteras med vindskydd.<\/p>\n \tDet här för oss fram till nästa friskfaktor.<\/p>\n \tWikipedia beskriver medvetenhet som att ha kunskap, insikt eller uppfattning om vem man är, vad man upplever, vad man tänker på, och vad någonting innebär eller betyder för en själv och ibland även för andra.<\/p>\n \tEn individ, grupp eller organisation som har en hög grad av medvetenhet ser och förstår alltså mer om sig själv och omvärlden än en individ, grupp eller organisation som är mer omedveten.<\/p>\n \tDet finns många olika sätt att öka medvetenheten. Dan Hasson har exempelvis utvecklat Healthwatch-metoden som används av ett 100-tal organisationer där användarna en gång om dagen får ägna 15 sekunder åt att svara på frågor som medvetandegör tankar och känslor i stunden.<\/p>\n \tEn helt annan approach har Tony Nilsson, vd för norrländska You Call, dotterbolag till SOS Alarm. Han ger sina anställda betalt för att – reflektera. Fyra timmar i veckan, året runt.<\/p>\n \t– Det är ett systematiskt sätt att jobba så genomtänkt som möjligt. Man ställer sig själv frågor som: Vad är egentligen viktigt den här veckan eller den här månaden? Hur kan processer bli bättre? Finns det effektivare sätt att göra det här på? Hur kan jag förenkla mitt och andras arbete? och Finns det saker vi borde börja eller sluta med? Tänkandet tar vara på den kollektiva intelligensen i företaget.<\/p>\n \tReflektions- och tanketiden började som ett tre månader långt experiment i ledningsgruppen. Först kom invändningarna att de redan hade fullt upp. Att ta bort fyra timmar från det redan pressade schemat – för att reflektera! – kändes som en orimlig tanke, men de gav det chansen.<\/p>\n \t– När de väl vant sig vid den nya rutinen upplevde de att de blev mycket effektivare, och även mer harmoniska. Efter tre månader förklarade jag experimentet avblåst, och frågade lite senare: Hur många av er har fortsatt? Ingen hade det. Jag var tvungen att säga: Trodde ni verkligen att ni skulle få skäll om ni fortsätter att reservera tid för att tänka när det leder till att ni levererar mer och mår bättre? Då trillade polletten ner hos dem.<\/p>\n \tBåde omsättningen och lönsamheten har ökat, och Tony Nilsson tror att reflektionstiden är en starkt bidragande orsak. Nu ska rutinen rulla ut hos samtliga anställda.<\/p>\n \t– Medarbetarna får själva bestämma hur de distribuerar denna öronmärkta tid. En del kanske väljer att reflektera fyra timmar i sträck, andra vill göra det två timmar två gånger i veckan eller en timma fyra gånger i veckan. De får också bestämma var och hur de gör det. En del promenerar, andra är på kontoret.<\/p>\n \t***<\/p>\n \tEtt tredje sätt att öka medvetenheten utspelar sig i Solna varje måndag klockan 15 på Danone, som står bakom varumärken som Activia och Proviva. Då brukar någon av medarbetarna resa sig upp och signalera:<\/p>\n \t– Nu är vi mindful!<\/p>\n \tJa, lite som man förr i tiden på varje kontor i Sverige gick runt till de olika arbetsrummen och aviserade: Nu är det fika!<\/p>\n \tDe medarbetare som vill samlas för en stilla meditation tillsammans i tio minuter. Eftermiddagsritualen lever kvar sedan företaget genomförde en större satsning på CBMT, corporate based mindfulness training, för två år sedan.<\/p>\n \t– Programmet integrerade mindfulness med olika mentala tekniker för att kunna hantera möten, mejlen, kundrelationer och så vidare, berättar hr-direktören Robert Zmijewski.<\/p>\n \tÖvningarna höjde den självupplevda effektiviteten hos personalen med 20 procent, förbättrade balansen i livet med 17 procent, och minskade stresskänslan med 14 procent.<\/p>\n \t– En sak som förändrats för mig är att jag har lättare för att släppa saker nu, att inte älta saker eller klamra mig fast i irritationer eller problem. Jag är mer medveten när de tankarna kommer, och har kortet Letting go som vi fick under utbildningen på mitt skrivbord som en daglig påminnelse, säger Gabriella Rinne, chef för Customer Service and Collaboration.<\/p>\n \tLiknande mindfulnessprojekt har införts på Accenture, Ikea och Sveriges Radio.<\/p>\n \tMartin Ström, dels grundare av Potential Project Sverige, som hjälper företag att träna upp personalens medvetenhet, och dels författare till boken Fokus på jobbet, säger:<\/p>\n \t– Alla företag har policyer för möten med mötesledare. Men om man har en hjärna som är splittrad och lättdistraherad och har oro och ångest så är det ändå reptilhjärnan som bestämmer, och då spelar det ingen roll.<\/p>\n \tHjärnans neuroplasticitet innebär att vi omedvetet kan bli mer lättdistraherade med tiden, eller medvetet bli bättre på att stå emot distraktioner.<\/p>\n \tDet är inga tvivel om att det råder ett krig om vår uppmärksamhet. Från alla håll. Inte bara från kolleger, närmaste chefen, barnen, kunder och leverantörer som tidigare, utan även från olika projektgrupper i organisationen, från flöden och notifieringar i sociala medier och i Slack, i mejlen, i mobilen … ja, det tar aldrig slut.<\/p>\n \tTörs du ta reda på hur kort tid du numera klarar av att fokusera på en sak utan att börja tänka på annat? Testa här:<\/p>\n \tFOKUS.<\/p>\n \tHur länge klarar du utan att distraheras av andra tankar? Jag fixade ynka 37 sekunder, efter tre försök. Prova nu.<\/p>\n \t– Varje gång man fångar en distraktion och medvetet för tillbaka uppmärksamheten, tränas den muskeln i hjärnan upp, säger Martin Ström.<\/p>\n \t***<\/p>\n \tLåt oss nu rikta uppmärksamheten åt ett helt annat håll. Till Göteborg. Där är Monica Berglund chef för äldreboendena Tre Stiftelser. Hon blev utsedd till Årets hälsofrämjande chef 2018, och det hon pratar mest om när jag ringer upp är något som har återkommit gång på gång i researchen inför den här artikeln, något som även Cygnis konsultchefshandbok kom in på.<\/p>\n \tDet finns många teorier, strategier och modeller för hur du kan vara en mer närvarande ledare.<\/p>\n \tMonica Berglunds berättar om sin modell.<\/p>\n \t– Vi införde dubbelt, gemensamt ledarskap. I stället för att ha sex enhetschefer och lika många biträdande enhetschefer, så har vi nu 13 enhetschefer. Det här kräver förstås god kommunikation mellan cheferna, att man har en gemensam syn på personal, ledning och verksamhet. Det i sin tur kräver prestigelöshet, att man kan bolla idéer med varandra, och stötta och utveckla varandra. Men det har lett till att cheferna upplever att de har mer tid med medarbetarna.<\/p>\n \t***<\/p>\n \tDet har blivit tisdag eftermiddag. Dags för intervjun med Gunnar Aronsson. Vilken friskfaktor vill han lyfta fram? Låt oss se.<\/p>\n \tHan plockar först upp tråden från mejlet, där han efterlyste klarhet kring vad vi menade med begreppet friskfaktor. Jag förklarar att vi är ute efter kombon produktiva prestationer och välmående.<\/p>\n \t– Det här med välmående kan man faktiskt ifrågasätta, säger han.<\/p>\n \tHur då?<\/strong><\/p>\n \t– Ja, ibland kan det exempelvis vara viktigt att ta strider, även om man mår dåligt av den processen. Det kan kännas meningsfullt i slutändan. Men nu krånglade jag till det igen, kanske?<\/p>\n \tVänta nu. Det stämmer ju. Såklart är vi ute efter något annat än att vara hurtigt glad och nöjd hela tiden. Meningsfullhet är en dimension som bör vara med, både i vad det innebär att befinna sig på 7–8–9–10 på skalan, och som ett instrument att ta sig dit.<\/p>\n \tOm han själv i morgon blev hr-chef i en ny organisation, där det ingick i rollen att öka det långsiktiga välbefinnandet och produktiviteten hos 6:orna i organisationen så att de blev 7:or eller 8:or på skalan, hur skulle han tackla det?<\/p>\n \t– Jag skulle utgå ifrån att de flesta vill använda sin kompetens och yrkesskicklighet på bästa sätt till att bidra till något bra. Jag skulle satsa mycket på att tänka uppdrag. Vilket är organisationens uppdrag? Jag skulle se till att det blir mycket tydligare för alla, med en dialog om hur vi ska genomföra uppdraget på ett kvalitativt sätt, så att vi sedan kunde matcha resurserna med det. Att diskutera huvuduppdraget, och deluppdragen, är avgörande både på organisatorisk, grupp- och individuell nivå.<\/p>\n \tJag skriver som nästa friskfaktor, den näst sista:<\/p>\n \tDen sista friskfaktorn är kanske den mest personliga av alla:<\/p>\n \tDetta var inte alls lika nödvändigt tidigare. Men det faktum att jobbet numera finns med oss dygnet runt, var vi än befinner oss i vår mobil – med aviseringar från Linkedin, Facebook, Twitter eller mejlen sker medan vi tittar på Let’s Dance – gör att jobbet alltid knackar på dörren. Jobb och fritid flyter ihop. För många ordnas flexibla lösningar, exempelvis för hämtning och lämning på förskolor, och missad arbetstid tas igen på kvällen.<\/p>\n \t– Gränsöverenskommelser är viktiga för att hålla uppmärksamheten på både jobb och socialt liv med vänner och familj. I stället för att låtsas vara närvarande med barnen, medan man gluttar på jobbmejl i telefonen, så innebär det att man renodlar sin tid, exempelvis genom att komma överens med sig själv och sin familj om att jobba klockan 21–22.<\/p>\n \t \t1. Tydlighet 2.0<\/strong><\/h4>\n
\t2. Personalmakt<\/h4>\n
\t3. medvetenhet<\/h4>\n
\t4. Närvarande ledarskap<\/h4>\n
\t5. Uppdragsdiskussioner<\/h4>\n
\t6. Gränsöverenskommelser<\/h4>\n