\tLedarskapsforskningen har tidigare fokuserat på hur ledare ska agera när de gör allt rätt. Det har funnits en förväntan på att ledaren ska vara perfekt. De senaste tio åren har dock allt mer forskning riktats in på destruktiva beteenden eftersom de påverkar organisationen mycket mer än konstruktiva. Dessutom är destruktiva beteenden vanliga.<\/p>\n
\tEtt paradigmskifte i ledarskapsforskningen är här, skriver forskare på Försvarshögskolan i boken Destruktivt ledarskap. Boken beskriver hur destruktivt ledarskap uppkommer, vilka effekter det får och vad man kan göra åt det.<\/p>\n
\t– Destruktivt ledarskap är när en medarbetare uppfattar ledaren som hindrande eller fientlig. Det handlar både om aktiva handlingar, som att vara arrogant, orättvis, hota, bestraffa och ställa överkrav. Men också om passiva handlingar, som att inte göra något, vara rörig, otydlig och feg, säge-r Maria Fors Brandebo, fil dr i psykologi och forskare vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum, som är en av för-fattarna.<\/p>\n
\tDet passivt destruktiva ledarskapet är i själva verket den vanligaste formen av destruktivt ledarskap och också det som gör mest skada. Det passiva ledarskapet kan skapa otydlighet kring vilka rollerna är och vem som har ansvaret, och det kan splittra -arbetsgruppen, skapa informella ledare och konflikter.<\/p>\n
\tMaria Fors Brandebo <\/strong>betonar att det inte handlar om ifall ledaren har negativa intentioner eller inte, utan om hur medarbetaren uppfattar ledarskapet.<\/p>\n \t– Det spelar ingen roll om ledaren själv tycker att hen gör allting rätt så länge som medarbetaren uppfattar att ledaren har ett destruktivt beteende. Ofta förstår ledaren inte själv vilken skada beteendet gör. Ledaren tycker kanske att den visar tillit till sina medarbetare medan de uppfattar att man har en frånvarande ledare. Men det är ledarens ansvar att kommunicera sina budskap. Vissa medarbetare kommer man kanske aldrig att nå, men de flesta har förståelse för ledaren om de bara får en förklaring och kontext till ett beslut. Det är det man missar. Medarbetare kommer inte att må bättre för att ledaren vet att den har rätt.<\/p>\n \tDet kan dessutom <\/strong>vara så att ett ledarskapsbeteende som fungerat bra tidigare upplevs som destruktivt under andra omständigheter eller i andra grupper. Därför måste ledaren vara flexibel, ha fingertoppskänsla, känna av stämningen och ta sig tid att kommunicera.<\/p>\n \tVarför blir chefer destruktiva \t– Det handlar dels om personlighetsdrag och ledarens självinsikt, men också om omständigheter. Organisationen kan skapa destruktiva ledare genom att inte ge rätt förutsättningar. Men att chefen har dåliga förutsättningar är ingen ursäkt, hen har ansvaret ändå.<\/p>\n \tKonsekvenserna för en organisation som inte tar tag i det destruktiva ledarskapet blir ofta stora och dyra.<\/p>\n \t– Forskning har visat att vi människor reagerar mycket starkare på det som är negativt. En dålig sak kommer vi ihåg bättre än tre bra. Du kanske har byggt tillit i flera år, ändå kan det raseras av en destruktiv handling.<\/p>\n \tFå organisationer tar<\/strong> tag i, eller vågar prata om, destruktivt ledarskap. Mari-a Fors Brandebo möter motstånd när hon vill komma ut i organisationer för att studera det destruktiva ledarskapet, och hr-personer som velat använda sina mätinstrument på destruktivt ledarskap i sina organisationer har blivit stoppade av ledningen.<\/p>\n \t– Vi vill avdramatisera det destruktiva ledarskapet så att organisationer vågar lyfta det negativa för att kunna göra något åt det och hjälpa ledare att identifiera sina dåliga sidor. En ledare är inte bara destruktiv eller konstruktiv, chefer är också människor med både bra och dåliga sidor. Det ska handla om att utveckla, inte att göra sig av med människor.<\/p>\n \tHur kan man arbeta med det destruktiva ledarskapet?<\/p>\n \t– Man måste våga prata om det som inte är bra med ledarskapet och skapa ett klimat där medarbetaren kan säga om ledaren hindrar arbetet. Det är också bra att mäta hur medarbetarna uppfattar ledaren, och då titta på både positiva och negativa sidor. Men jag har ännu inte träffat någon person som säger att man jobbar aktivt med det destruktiva ledarskapet.<\/p>\n \tMaria Fors Brandebo anser att hr behöver ta ett större ansvar för att stötta ledare med kunskap om vad ett destruktivt ledarskap är, göra handlingsplaner för vad som behöver utvecklas och förändras. De ledare som inte förändras behöver avskiljas. Medarbetare ska aldrig acceptera att de har en ledare som försvårar.<\/p>\n \t– Men ofta hör jag att medarbetare som påtalar destruktiva ledarbeteenden inte får stöd från hr, som svarar att de är ledarens stöd. Och det är svårt att få stöd från en högre chef som kanske saknar bevis, och går man till facket blir man stämplad. För många återstår bara att lämna organisationen.<\/p>\n \tHon uppmanar till mod.<\/p>\n \t– Att ta tag i konflikter och ge negativ feedback handlar om att visa omtanke.<\/p>\n \t <\/p>\n \t• För att mäta ledarens destruktiva beteenden finns mätverktyget Destrudo-L.<\/p>\n \t• Det är ett frågeformulär som visar hur med–arbetarna uppfattar ledaren. Det är kostnadsfritt att använda för andra organisationer, förutsatt att det inte sker i kommersiellt syfte. <\/p>\n \t• Mätverktyget finns som bilaga i boken.<\/p>\n \t <\/p>\n \t
\tledare?<\/p>\n \tMät ledarskapet<\/h4>\n