![\"\"](\"\/Graphics\/UserFiles\/images\/fotografsofiarojder-frida-astrom-0145(1).jpg\")
<\/p>\n \t<\/p>\n
\tFoto: Sofia Rojder <\/span><\/p>\n \t <\/p>\n \tAlla inom hr vet att starka känslor -ibland är ofrånkomliga. Det kan handla om tragedier som dödsfall i arbetsgruppen eller familjen, om uppsägningar, missbruk och konflikter där man möter människor i kris. Att möta det är utmanande för vem som helst, och känslomässiga gränsdragningar är något som övas upp med -tiden.<\/p>\n \tFrida Åström, hr-partner på Ellevio, tränade sina gränser direkt efter -universitetsstudierna för femton år sedan. Då arbetade hon flera år som socialsekreterare. Det blev en utvecklande erfarenhet och förberedelse inför hennes jobb i hr-branschen.<\/p>\n \t– I jobbet ingick att ta emot alltifrån barnfamiljen som fått sin el avstängd, till kvinnan som upptäckt att hennes man spelat bort pengarna. Oftast handlade det om människor som inte klarade sig ekonomiskt och ibland blev besluten inte som de önskade.<\/p>\n \tSom ny i rollen blev det en utmaning att hantera besvikelsen och vreden hon möttes av.<\/p>\n \t– Innan jag upplevt ett antal olika -situationer var det jobbigt inombords. Man blev ledsen.<\/p>\n \tMen med tiden<\/strong> utvecklade Frida Åström en förmåga att förhålla sig till andras frustration och att bemöta känslorna hon möttes av.<\/p>\n \t– Jag representerade myndigheten och ibland blev jag utskälld eller möttes av starkt missnöje. Första gången var det en chock. Dessutom tyckte jag den gången att jag hade gjort ett bra jobb utifrån de omständigheter som fanns att ta hänsyn till, säger hon. <\/p>\n \tRedan då pratade hon med kollegerna om hur hon kände inför det som hände. Det är en viktig lärdom som hon har tagit med sig in i hr-branschen: att stämma av med kolleger som hanterar liknande situationer. Det gör det enklare att bena ut tankar, skapa distans och få rätt perspektiv – och se vilka gränser som behöver sättas.<\/p>\n \t– För mig var det tuffaste att hitta mitt eget sätt att förhålla mig till de -reaktioner som riktades mot mig som person när mottagaren upplevde myndighetsbeslutet som orättvist. Det var stundtals en tuff resa, men oerhört lärorikt, och en erfarenhet jag haft mycket nytta av inom hr. <\/p>\n \tFrida Åström tar spjärn<\/strong> i psykologen Daniel Golemans resonemang kring olika typer av emotionellt engagemang. Hon anser att man bör undvika att hamna i sympati. Det är att dras ner i den djupa grop av begränsade perspektiv som personen befinner sig i.<\/p>\n \t– Jag gör mest nytta för alla genom att förstå situationen som helhet. Detta för att veta om företagshälso-vården, annat professionellt stöd eller kolleger ska kopplas in, eller om strukturella eller grupprelaterade problem behöver belysas, säger hon.<\/p>\n \tDet är därför nödvändigt att hålla en viss distans, både för personens och organisationens bästa.<\/p>\n \t– För mig har mycket handlat om att vara nöjd med att göra sitt bästa utifrån rollens ramar. Att acceptera att lagar, regler, policyer och organisationens strategiplaner påverkar valmöjligheterna i olika situationer.<\/p>\n \tHänder det att din känslomässiga bägare rinner över?<\/strong><\/p>\n \t– Nej, det tycker jag inte. Självklart blir jag fortfarande berörd när någon mår dåligt, men det känslomässigt tuffa i en hr-roll kan jag hantera.<\/p>\n \t <\/p>\n \tKognitiv empati:<\/strong> Jag förstår vad du tänker och kan se dina -tankebanor.<\/p>\n \tEmotionell empati:<\/strong> Jag förstår vad du känner, jag hade nog känt likadant om jag var i din situation.<\/p>\n \tMedkänsla: <\/strong>Jag kan sätta mig in i din situation och förstå din upplevelse, och jag vill hjälpa dig om det är -möjligt.<\/p>\n \tSympati:<\/strong> Jag tänker och känner som du i det här.<\/p>\n \t <\/p>\n \t <\/p>\n \tPerspektivträna<\/strong><\/p>\n \tNär du själv eller den chef du coachar har dragits in i något känslomässigt, öva på att lyfta blicken och se mer av helheten. Sök efter fler perspektiv på -situationen. Om det är möjligt, kom överens om att ses igen följande dag, försök få en natts sömn och fortsätta efter det. Då har man ofta hunnit få mer distans.<\/p>\n \t <\/p>\n \tTydliggör förväntningar<\/strong><\/p>\n \tNär en person kommit för att prata av sig, avrunda med: ”Förväntar du dig att jag ska göra något av informationen, -eller var det bara skönt för dig att få säga det?” Säkerställ att du inte tar över problemet åt dem \t <\/p>\n \tPrata med kolleger<\/strong><\/p>\n \tCoacha dig själv och dina chefer att prata med andra om olika sätt att förhålla sig när situationer uppstår. Det hjälper dig att hålla distans och se hel-heten. Ensam är inte stark, utan be om coaching eller perspektiv på dina funderingar.<\/p>\n \t <\/p>\n \tVisa medmänsklighet<\/strong><\/p>\n \tAtt bry sig om hur andra har det innebär inte att man behöver ta över någons känslor. Genom att vara medmänniska och säga ”Det känns som att \t <\/p>\n \t \tDaniel Golemans typer av Emotionell intelligens<\/h4>\n
\t4 sätt att sätta gränser för sitt
\tengagemang<\/h4>\n
\t– såvida det inte är en fråga som du faktiskt behöver hantera.
\tIbland har man ju en skyldighet att agera på det man får höra, -exempelvis om man får kännedom om sexuella trakasserier. Tydliggör vem som tar fortsatt ansvar för vad.<\/p>\n
\tdet är något. Vill du prata om det?” kan många problem förebyggas. Att identifiera situationer innan de eskalerar är till -nytta för både person och organisation.<\/p>\n